圖17—1的上部，顯示在一個人的工作上，所投入的時間和對工作的承諾不斷增加，
因此，呈現(xiàn)一個增強的環(huán)路：在工作上投入更多的時間，導(dǎo)致表現(xiàn)更好，產(chǎn)生更多意圖
和機會，而想要投入更多的時間在工作上，工作時間因而更長。在底部的圖形是一個人
在家庭方面，所投入時間與承諾增加，所呈現(xiàn)的增加環(huán)路：用在家庭的時間增加，因而
提高家庭生活的品質(zhì)（滿意的家庭關(guān)系、健康的子女、家庭的歡樂），因此想要投入更
多的時間在家庭。然而當這兩個增強環(huán)路被連接起來，用在工作上的時間增加，則用在
家庭的時間就相對地減少，反之亦然。
像其他由增強回饋關(guān)系所主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)一樣（前面談過的軍備競賽背后的“惡性競爭”
結(jié)構(gòu)），“富者愈富”這個基模的不安定是內(nèi)生的，只要開始向其中一方偏移，就有繼
續(xù)朝此方偏移的傾向。朝工作時間愈來愈長這一方偏移，有幾個理由。第一是收入。工
作時間影響收入的多少，經(jīng)濟上的壓力使我們投入更多時間在工作上。第二，“用在家
庭的時間”這個增強環(huán)路，朝向負的、惡性循環(huán)發(fā)展的傾向特別強。如果你發(fā)現(xiàn)自己用
在家庭的時間減少，家庭關(guān)系不佳，可能會有強烈心理壓力，而更避開家庭問題。而此
時在工作上力爭上游，便成了一個方便的借口，避免回家看到不快樂的另一半與令人頭
痛的子女。如果你用在家庭的時間減少，家庭方面的表現(xiàn)將進一步縮減，因此把時間用
在家庭的渴望更為低落。第三，成功的專業(yè)人士為保持出色，必須投入比別人更多的工
作時間，以及花更多時間處理來自同事欽羨的壓力，使花在工作上的時間多于花在家庭
的時間。
因為“富者愈富”的不均衡結(jié)構(gòu)是由增強回饋環(huán)主導(dǎo)，如果沒有外力介入，不平衡
的狀態(tài)不會自動調(diào)整，而且會愈來愈惡化。這是為什么工作與家庭問題間的沖突，如此
難以解決的原因。
我們把這個基模應(yīng)用在訓(xùn)練課程已經(jīng)有好幾年，并看到許多人能由這個結(jié)構(gòu)了解到，
自己若由這個結(jié)構(gòu)內(nèi)部來改善工作與家庭間的平衡，為什么常是無效的。例如，人們?nèi)?
花一段時間改善在家庭中的表現(xiàn)，在工作方面不久之后就會因投入時間不夠而產(chǎn)生愈來
愈大的工作壓力。最后，人們終于明白除非改變結(jié)構(gòu)本身，否則會一直深陷在這樣的結(jié)
構(gòu)中，而使工作與家庭間無法達到穩(wěn)定的平衡，因為這個結(jié)構(gòu)會一直推著你朝向不均衡
狀態(tài)移動。
個人堅持立場
因此要改善工作與家庭之間的不均衡，第一件事就是走出這個結(jié)構(gòu)，誠實地自問兼
顧工作與家庭是不是你的愿景？你有多認真地在思考這個問題？這不是一個無關(guān)緊要的
質(zhì)問。如果能兼顧二者很簡單，應(yīng)該有很多的人已經(jīng)做到了。有許多人在為這個問題傷
神，卻很少有人用心選擇達成他們所想要的平衡。
用心選擇會使我們將設(shè)定在家庭的時間，視為明確的人生目標。譬如，你晚上幾點
回家？那么晚餐會議將如何安排？周末將如何安排？《財星雜志》中曾有文章描述幾位
主管決心一個星期將有多少個晚上在家里晚餐、放棄周末打高爾夫、減少晚上的業(yè)務(wù)會
議。這些看似無關(guān)要緊的行動，正是把兼顧的愿景化成確切目標所必需的基本動作。只
設(shè)定目標而沒有一個真誠的愿景時，一旦發(fā)現(xiàn)目標很難實現(xiàn)，很可能因而退縮。
在某些團隊組織中，管理者如果表明堅持兼顧工作與家庭的愿景，在工作生涯的機會上
可能要付出一個代價。在許多時候，采取這樣立場的人常會贏得同仁的尊敬——那些同
仁在心底可能也希望能如此堅持。然而采取這樣的立場也會造成人際間的沖突，尤其是
在那些下定決心兼顧工作與家庭的管理者和不是如此的人之間。對于這種情況，除了自
我超越與厘清對工作參與的原則以外，沒有更簡單的解決辦法：
●認清對你真正重要的是什么。
●作一個選擇（承諾于真正重要的）。
●誠實地對周圍的人說出你所作的選擇。
●不要勉強他們同意或表面支持你的選擇。
畢竟，個人對工作與家庭所作選擇的后果如何，還將視整體團隊組織氣候而定。
團隊組織善盡其功
在傳統(tǒng)團隊組織中，家庭與工作之間的沖突，常是限制個人和團隊組織學習的最大障礙。這
種家庭和工作間的沖突，使團隊組織的成員心神耗盡、欲振乏力。他們無法開發(fā)存在于學習
型團隊組織、學習型個人與學習型家庭之間潛在的綜效。
歐白恩說：“這是一件諷刺的事情，我們花了這么多的時候與金錢，想要設(shè)計出優(yōu)
良的訓(xùn)練課程，開發(fā)團隊組織的領(lǐng)導(dǎo)力，卻忽略了一個已經(jīng)存在的結(jié)構(gòu)，而這個結(jié)構(gòu)對工作
原應(yīng)有正面影響的。因為真正的學習型團隊組織的領(lǐng)導(dǎo)技能，也是有效地為人父母的技能。
學習型團隊組織的領(lǐng)導(dǎo)需要協(xié)助人們厘清和追求愿景，曉以義理，幫助人們發(fā)現(xiàn)問題背后的
原因，并賦予他們作選擇的權(quán)限和能力；這也正是有效地為人父母最佳的寫照。有許多
不成功父母的事實，更加顯示我們沒有替為人父母者創(chuàng)造學習的環(huán)境，正如我們沒有為
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造學習的環(huán)境一樣。”
歐白恩說出了我所認為來日管理者所關(guān)心的主題：讓豐富的家庭生活與充實的工作
生活兩者相得益彰。工作與家庭之間界限分明的舊世界正在消逝，界限模糊的新世界出
現(xiàn)了，然而目前只有極少的團隊組織開始正視這個新世界的來臨。
在舊世界里，男人工作而女人留在家庭養(yǎng)育子女。今天，在管理人士的家庭里，父
母之中有一位留在家里的，只占51.5％，有28％的家庭父母都在工作或是單親家庭。父
母都不在家的家庭所古的百分比則繼續(xù)在上升。這暗示著家庭方面的課題在團隊組織中將會
愈來愈多。
過去，個人花大部分的心思在自己所關(guān)心的事務(wù)上。公司所要求的也只是“以一天
誠實的工作，賺取一天誠實的報酬”。學習型團隊組織之中，刻意地將個人與團隊組織的界限變
得模糊。學習型團隊組織和成員訂定一種帝普雷所謂的盟約。這個盟約的要義是團隊組織承諾支
持每位員工充分自我發(fā)展，而員工也以承諾對團隊組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。不論有意
或無意，使工作上的成功與家庭的成功變成“二選一”的命題，是違反盟約的行為。
拋棄雙重標準
我相信這些改變將使更多的團隊組織正視這個早就該做的事情。現(xiàn)在的團隊組織必須要能夠
對工作與家庭的平衡有更大的貢獻。團隊組織想要開始發(fā)展這方面的能力，有許多舉措可以
參考。其中像是提供單親父母白天照顧小孩的服務(wù)，已經(jīng)有許多公司采行。但是還有更
多可做的，例如：
●將自我超越視為團隊組織哲學與策略的一部分，而加以推廣（請參考本書第九章）。
●承認并接受家庭與事業(yè)之間的沖突，并把這些議題排入有關(guān)的討論中，尤其是有
關(guān)兩者之間時間分配的討論。
●必要的時候，給與員工有效運用家庭時間的咨商與指導(dǎo)（有許多教養(yǎng)子女與家庭
關(guān)系的難題，不完全是時間不夠引起的，而是父母不知道如何有效處理這些問題）。
當然還可有許多其它的方式。但是其中最重要的是，首先要承認學習型團隊組織是無法
建立在破裂的家庭與緊張的人際關(guān)系之上的。
工作與家庭之間的沖突，不僅是一項時間的沖突，也是價值觀的沖突。主管在權(quán)威
團隊組織中學到的所有習慣，正是使他們無法有效地為人父母的那些習慣。已經(jīng)習慣在辦公
室撕破別人自尊的主管，在家里如何能建立子女的自尊呢？從學習型團隊組織的五項修煉所
學到的價值觀與習慣，可以養(yǎng)育家庭也可用于企業(yè)。那是一種良性循環(huán)：一方面，扮演
好父母親的角色有助于成為善于學習的管理者，另一方面，善于學習的管理者也是為人
父母的良好準備。如果團隊組織所培育出的價值觀，能夠與大家的核心價值觀相互調(diào)和，這
些價值觀就對工作和家庭具有同樣的意義，工作與家庭之間的沖突也將大為減少。惟有
如此，管理者才可能不再過著雙重標準的日子，而開始成為“一個人”。
