大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。1983年殼牌石油公司的一項調查發現，
1970年列名財星雜志“500大企業”排行榜的公司，有三分之一已經消聲匿跡。依殼牌
石油公司的估計，大型企業平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！各位讀者，你
將有百分之五十的機會目睹你現在所眼務的公司開門大吉。
大部分失敗的公司，事先都有許多的朕兆顯示它們已經出了問題，然而即使有少數
管理者已略微察覺這些現象，也不太會留意。整體而言，團隊組織往往無法認清即將迫近的
危機，無法體認這些危機的后果，或提出正確的對策。
也許在適者生存的法則下，像這樣不斷的汰舊換新，對社會是好的，因為這可把經
濟土壤重新翻過，重新分配生產資源結新的公司與新的文化。然而對員工與企業主而言，
卻是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些體質不良的企業才會面臨的威脅，而是
所有企業都會面臨的問題時，怎么辦？如果即使目前最成功的企業，其實還是很差勁的
學習者，怎么辦？
團隊組織的學習智障
大部分的團隊組織學習能力不佳有其來由。團隊組織的設計和管理方式、人們定義工作的方
式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障。而且往往他們愈是努力嘗
試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的后果反而愈糟。盡管有這些學習智障，學習
的行為還是或多或少發生在團隊組織中。
學習智障對孩童來說是個悲劇，對團隊組織來說，學習智障是致命的。治療它們的第一
步，是開始辨識團隊組織的七項學習智障。
一、局限思考
我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。
八十年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。該公司提供所有被調職的
鋼鐵廠“工人新的工作訓練。但是訓練從未發揮效用，這些工人最后大多陷入失業或打
零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結，結果發現這些鋼鐵廠工人面
臨強烈的認同危機。這些工人說：“我怎能夠做其他工作？我是個車床工。”
當一般人被問起如何維生時，大多數人都是敘述他們天天在做的工作，而不會擴大
范圍去說明他們企業的目標是什么。多數人認為自己對于整體只有很小或毫無影響能力。
他們在自己的工作崗位上埋首苦干，結果把自己的責任局限于職務范圍之內。
最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進口車，目的是要
廠解某項裝配流程：為什么日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性？他
們發現不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。
而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為
什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底特律的設計單位有三組工程師，每一
組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或范圍更廣的裝配。
諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝
配在性能上都不錯。
當團隊組織中的人只專注于自身職務上，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責
任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了�，F
代團隊組織功能導向的設計，將團隊組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。
二、歸罪于外
一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯盟時一個男孩的故事。在右外野漏接了三個高
飛球之后，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：“在這爛球場沒有人能接得住球的�！�
當事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在團隊組織中最為明顯。行銷部
門責怪制造部門：“我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟以人競爭”；
制造部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪行銷部門：“如果他們不干擾我們的設計，
讓我們盡情發揮設計產品，我們已經是業界的領導者。”
歸罪于外并發癥實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。如
果只專注在自己的職務，我們便看不見身行動的影響到底怎刊延伸到職務范圍以外，當
有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被
自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。
歸罪于外并發癥不限于指責團隊組織內的同仁，有些甚至指責團隊組織以外的因素。以美國
的航空業為例，原本經營極度成功，曾被譽為企業新典范的人民航空公司（People
Express Airlines），在它營業的最后一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，并買
下邊境航空公司（Frontier Airlines）。這些積極行動背后的假設，便是認為敵人在
外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最后這些行動沒有一項能使該公
司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務品質的核心問題。
對許多美國公司來說，“敵人”已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當局，
或向別人購買產品而背叛我們的顧客。“”內”和“外”總是相對的，當我們擴大“系
統”的范圍時，原生的“外”就成了“內”。所以，當我們歸罪于外時，已將“系統”
切割。而永遠無法認清那些存在于“內”與“外”互動關系中的許多問題及其解決之道。
三、缺乏整體思考的主動積極
主動積極（proactive）現在是一種時尚。管理者在面對準題時，經常以有擔當為
傲。而主動積極解決問題的意涵一般是說，我們不應一再拖延，而必須有所行動，并在
問題擴大成為危機之前，加以解決。它被視為是消極被動的解毒劑。采取主動積極的行
動常能解決問題；但是在處理復雜問題時，尤其是本書第五章所介紹的“動態性復雜問
題”時，這樣做卻常常適得其反。
不久之前，一家大型保險公司的理賠業務副總裁發表演說，正式宣布該公司將擴大
自有法務人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，
以減少營業成本。
我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開始運用我們教他們的系統思考，
來檢討這項構想可能帶來的一連串后果；例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴
案件的大小，不論是誰贏誰輸每個月的直接和間接費用，以及案件的官司可能要費時多
久等問題。（這里所使用的工具，是本書將介紹的系統思考電腦模擬的“微世界”。）
出人意料的，這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。經過大家進一步探討才
發現，若依大多數索賠初步調查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵消所增
加的訴訟成本。這位副總裁于是取消了這項構想。這個案例我們在第十八章還會詳細介
紹。
“今天不做，明天就會后悔”常流于一種只有理想、信仰與決心的“一廂情愿”，
與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以
整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪
些我們極其不易覺察的后果。
四、專注于個別事件
兩名兒童在運動場上打架，你過去拉開他們。大偉說：“我打他是因為他拿我的
球。”小杰說：“我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機�！贝髠フf：“他不可以再玩
我的飛機，因為他已弄壞了螺旋槳�！蔽覀兇笕诉@時候大概會說：“好了，好了，小朋
友要相親相愛。”但是我們成人世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此？我們已經
養成以片片段段、專注于事件的習慣來處理周遭的問題，而且對每一個事件，都認為有
明顯的原因。
在團隊組織當中。談話的內容往往充斥著各類事件：上個月的銷售、新的預算削減、最
近一季的營業收入、誰剛獲得擢升或被開除、競爭者剛宣布的新產品、我們的新產品宣
布遲延推出等等。媒體更強化了大家專注于事件的傾向，再重要的事件，過了兩天，就
被新事件所掩蓋。專注于事件，導致“事件”解釋；報紙宣稱“道瓊指數今天平均下降
十六點，因為昨天宣布的第四季度利潤降低”。這樣的說明在某個片段范圍內或許是真
實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的
形態，并且未能了解產生這些形態的原因。
虧注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養成的一種習性。當山頂洞人在思考怎
樣求生存時，他第一關心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵御老虎來
襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對我們團隊組織和社會生存的主要威脅，并非出自突發
的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。例如軍備競賽、環境的惡化、公
共教育制度的腐蝕，與設計或產品品質的下降，都是緩慢形成的。
如果人們的思考充斥著短期事件，那么創造性的學習在一個團隊組織之中便難以持續。
如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發生之前加以預測，作出最佳的反應，而仍然
無法學會如何創造。
五、煮青蛙的故事
在系統研究中，我們發覺導致許多公司失敗的原因，常常是對于緩緩而來的致命威
脅習而不察。有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。如果你把一只青蛙放進沸水中，
它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將呆著不動�，F在，
如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。
可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么
限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣？因為青蛙內部感應生存
威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。
類似的事情也發生在美國的汽車產業。在六十年代、美國汽車占有絕大部分北美市
場。但這樣風光的日子以很慢的速度漸漸改變。1962年日本車的美國市場占有率低于
4％，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。1967年日本車的占有率接
近10％的時候，這樣的威脅也不曾被正視。1974年日本車的占有率達到稍低于15％的時
候，三大汽車廠仍悠然自在。八十年代初期，三大汽車廠商開始以認真的態度檢討他們
自己的做法與核心假設，但日本車在美國市場的占有率已經上升到21.3％。到了1989年
日本車的市場占有率已接近30％，美國車只剩60％左右。美國車這只青蛙將來是否有力
氣從熱水中爬出來，仍有待觀察。
要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，并特別注意那些細
微以及不太尋常的變化。如果你坐下來仔細觀看那些退潮后的水注，最初你不會看到有
多少事情發生。然而，如果你看的時間夠長，你會發現生物世界原來是動態和如此美麗
的；但是移動太過緩慢，而我們的頭腦習于較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。除
非我們學習放慢速度，察覺構成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運。
六、從經驗學習的錯覺
最強有力的學習出自直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和
溝通，采取某個行動之后，先看看行動的后果，再采取新的行動。但是如果我們不再能
觀察到自己行動所產生的后果怎么辦？如果我們行動的后果要隔一段時間才發生，或是
發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗學習？從經驗學習有其時空極限，因為任何
行動在時空上都有其有效范圍，在此范圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的
后果超出了這個時空的范圍，就不可能直接從經驗中學習。
團隊組織的學習也遭遇到同樣的困境；能從經驗學習當然是最好的，但是對于許多重要
決定的后果，我們無從學習。往往在團隊組織中所作最重要的決定，對整個系統的影響，延
伸長達幾年或幾十年。例如研制發展部門所作決定的影響，首當其沖的是行銷與制造。
新生產設施與流程的投資，影響品質與交貨的可靠性，可能長達十年或更久。拔擢新人
擔任領導職位，對于策略與團隊組織氣候的塑造，更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試
錯誤中學習的例子。
循環的周期如超過一年或兩年，就難以看出其中反復出現的現象，因而從其中學習
也一樣的難。正如系統思考研究者考夫曼（Draper Kauffman，Jr.）所舉的例子：“當
某一個行業暫時發生人力過剩的現象時，每一個人都在談這個領域人力供過于求的事情，
年輕人也被誘離這個作業。幾年之后反造成供不應求，需才甚殷，年輕人又被吸進這個
領域，又造成供過于求。顯然，開始訓練人才的最好時機，是人力市場達到飽和的時候，
因為當訓練完成時，供應不足的情況正好開始發生。”
傳統上，團隊組織把自己分割成幾個部分去克服難題。他們按各個機能設立的層級結構，
讓人們更易于掌握。但是，這種層級結構日漸加深加大，成為各部門之間無法跨越的鴻
溝，如何消除各團隊組織功能間的鴻溝，將是每家公司最迫切，也是最困難的工作。
七、管理團體的迷思
一般認為，能向以上困境挑戰的，應該是管理團體。所謂的“管理團體”，通常是
指由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的人所組成的團體。有這批人在一起，理
論上應該能將團隊組織跨功能的復雜問題理出頭緒。但是典型的管理團體真的能克服團隊組織的
學習智障嗎？
企業中的管理團體常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去顏面的事發生，
同時佯裝每個人都在為團體的共同目標而努力，維持一個團隊組織團結和諧的外貌。為了符
合這樣的團體形象，他們設法壓制不同的意見；保守的人甚至避免公然談及這些歧見，
而共同的決定更是七折人扣下的妥協——反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強
加于群體的決定。如有不一致，通常是以責備、兩極化的意見呈現出來，而無法讓每個
人攤出隱藏的假設與經驗背后的差異，使整個團體能夠學習。
哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯（Chris Argyris）說：“大
部分的管理團體都會在壓力之下出現故障，團體對于例行的問題可能有良好的功能，但
是當遭遇到使人感到威脅與困窘的復雜問題時，團體精神似乎就喪失了�！�
阿吉瑞斯一針見血地指出，目前團體學習效果不彰的原因，是因為大部分的管理者
害怕，在團體中互相追根究底的質疑求真所帶來的威脅。學校訓練使我們害怕承認自己
不知道答案；大多數的公司只獎勵擅于提出主張的人，而不獎勵深入質疑復雜問題的人。
（在你的團隊組織里，有誰因對公司目前的政策提出尖銳的質疑而獲獎勵？）縱使我們覺得
沒有把握，為了保護自己，也不會露出無知的樣子。結果任何對潛在威脅的探究都被堵
死了。最后形成阿吉瑞斯稱的“熟練的無能”——團體中充滿了許多擅于避免真正學習
的人。
以修煉克服智障
學習智障跟著我們已經有一段很長的時間。在《愚蠢進行曲》（The March of
Folly）一書中，泰琪曼（Barbara Tuchman）追蹤歷史上因看不見事情的后果，而做出
與自己利益相違的毀滅性政策；包括特洛伊的陷落到美國的卷入越戰。一個接著一個故
事讀下來，我們發覺，即使事先受到警告生存已受到威脅，領導者仍然未能看見自己政
策的后果。泰棋曼談到的一例是，十四世紀法國瓦廬瓦（Valois）的君王受害于局限思
考的智障：他們把貨幣加以貶值的時候，渾然不知這是在迫使法國的新中產階級走向叛
亂。
在七十年代中，不列顛也有一個煮青蛙的故事。泰琪曼寫道：“整整十年期間，大
不列顛與北美殖民地沖突逐漸升高的過程中，沒有任何一位大不列顛的官員曾經派代表
橫渡大西洋，找出當時危害關系的原因�！�1776年美洲開始革命，受到危害的關系已無
法復原。另外，泰琪曼筆下十五、十六世紀羅馬天主教的樞機主教群，也是一個悲劇性
的管理團體；在虔誠的最高美德要求下，他們外表看起來和諧一致，然而，暗地里卻你
爭我奪，導致一些機會主義的教宗濫用職權，因而激起新教改革。
今天，我們同樣生活在艱險多阻的環境中，相同的學習智障及其影響還是繼續存在。
學習型團隊組織的五項修煉是治好學習智障的良方。但是首先，我們必須努力辨認這些智障，
因為它們常被淹沒在喧囂而分人心志的日常事件當中，而難以發現。