美國(guó)近年的總統(tǒng)中，卡特大概是埋首處理國(guó)事最深者。然而卡特總統(tǒng)被許多人看作
是一名成效比較不彰的領(lǐng)導(dǎo)者；在他卸職的時(shí)候，支持他的人只占22％，是自從二次世
界大戰(zhàn)結(jié)束以來(lái)，包括尼克森在內(nèi)，所有總統(tǒng)之中最低的一位。
卡特是復(fù)雜性的受害者，他渴望知道所有問(wèn)題的第一手資料，這使他淹沒(méi)于細(xì)節(jié)之
中，對(duì)于這些細(xì)節(jié)的整體面反而沒(méi)有一個(gè)清楚的視角。事實(shí)上卡特并非一特殊的個(gè)案，
當(dāng)今在公共部門或私人企業(yè)中，大部分的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)迷失在細(xì)節(jié)中，而忽略了重大問(wèn)題
背后整體的癥結(jié)所在，更逞論去找出真正巧妙、正確、而持續(xù)有效的策略。
雖然“見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林”的諺語(yǔ)自古就提醒世人觀照全局的重要性，但是往往當(dāng)我們后
退，試圖擴(kuò)展視野時(shí)，看見(jiàn)的仍是許多樹(shù)木。我們總是挑取個(gè)人偏愛(ài)的一、二項(xiàng)，然后
把注意力集中在這幾項(xiàng)的改變。
系統(tǒng)思考最大的好處，在于幫助我們?cè)趶?fù)雜的情況下，于各種可行的方法中，尋找
有效的高杠桿解。事實(shí)上，系統(tǒng)思考的藝術(shù)在于看穿復(fù)雜背后引發(fā)變化的結(jié)構(gòu)。因此系
統(tǒng)思考絕非忽視復(fù)雜性，而是要把許多雜亂的片段結(jié)合成為前后一貫的“故事”，明白
指出問(wèn)題的癥結(jié)，以及找出較持續(xù)有效的對(duì)策。今天的世界復(fù)雜性日益提高，造成許多
管理者認(rèn)為自己缺乏有效行動(dòng)所需的資訊。我的看法是，管理者所面對(duì)的是資訊過(guò)多而
非不足。我們最需要的是一種方法，去辨認(rèn)何者重要，何者不重要；知道哪些事情應(yīng)專
注、哪此事情不必太重視；以及幫助群體或團(tuán)體共同分享此種觀點(diǎn)。
人民航空——團(tuán)隊(duì)組織創(chuàng)新的拓荒者
在團(tuán)隊(duì)組織創(chuàng)新的拓荒者中，最引人注目、但同時(shí)也最令人遺憾的是人民航空公司的興
起與衰亡。它可以說(shuō)是一個(gè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)組織的雛型，只可惜他們未能及早接觸到我們?cè)诖怂?
介紹的系統(tǒng)思考技術(shù)。人民航空成立于1980年，目的在對(duì)美國(guó)東部的旅客提供價(jià)格便宜、
高品質(zhì)的空運(yùn)服務(wù)，它在五年之中，成為全美第五大空運(yùn)公司。在這段成長(zhǎng)的過(guò)程中，
人民航空建立了一個(gè)企業(yè)拓荒先鋒者的聲譽(yù)，甚具個(gè)人魅力的創(chuàng)辦人布爾（Don Burr）
塑造了一個(gè)令人振奮的企業(yè)哲學(xué)。布爾說(shuō)：“大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)組織相信人是壞的，你必須控制
他們。但是人民航空相信人們會(huì)把工作做得很好。”這家航空公司將此一哲學(xué)實(shí)踐于許
多具創(chuàng)新性的人力資源政策，此一經(jīng)營(yíng)理念并在后來(lái)被其他許多公司采用；其中包括工
作輪調(diào)、社團(tuán)管理、全面的分股制、以及扁平式的團(tuán)隊(duì)組織（整個(gè)公司只有四個(gè)薪級(jí)）。然
而盡管它早期的成功非常引人注目，到了1986年9月，人民航空被得克薩斯州的一家航
空公司接手的時(shí)候，單是當(dāng)年前6個(gè)月就虧損1億3千3百萬(wàn)美元。
有許多理論曾經(jīng)被提出來(lái)解釋人民航空的成長(zhǎng)與崩潰。由于采用格外尊重人性的
“柔性”管理方式，布爾與這家航空公司廣受各界矚目。講究實(shí)際的企業(yè)分析家覺(jué)得人
民航空的沒(méi)落，證實(shí)了“在商言商”的鐵律。他們說(shuō)，崇高的理念和尊重個(gè)人的民主管
理方式是和利潤(rùn)相抵觸的。有些人則歸因于布爾與他的管理團(tuán)體策略的錯(cuò)誤，特別是在
1985年購(gòu)買總部在丹佛市的邊境航空公司，帶進(jìn)了4000名員工之后，這些員工并未認(rèn)同
人民航空的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略。
有幾位人民航空的高級(jí)主管，包括布爾在內(nèi)，則由不同的角度來(lái)解釋這件事。1984
年，一方面也是為了因應(yīng)諸如人民航空這類低價(jià)位空運(yùn)業(yè)務(wù)的成功，美國(guó)航空
（American Airlines）引用了一套新的訂位電腦系統(tǒng)，帶領(lǐng)航空業(yè)的訂位系統(tǒng)進(jìn)入一
個(gè)新紀(jì)元。這套訂位系統(tǒng)在登錄商務(wù)旅客與一般旅客機(jī)位之余，還可以同時(shí)提供一種超
低價(jià)位的機(jī)位，而使機(jī)艙達(dá)到滿載的目標(biāo)。這在航空業(yè)方面是一項(xiàng)重大的創(chuàng)新，使人民
航空首度面對(duì)激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。布爾和其他幾位人民航空的高級(jí)主管認(rèn)為，這才是將人
民航空卷入危機(jī)的真正原因。
眾說(shuō)紛壇，到底什么才是人民航空潰敗真正的原因呢？要了解到底問(wèn)題出在哪里，
必須梳理一組極端復(fù)雜的因素，才能找出頭緒。
這些因素如表8—1所示，由其中的重要變數(shù)，可看出管理問(wèn)題的“細(xì)節(jié)性復(fù)雜”非
常龐雜，易于迷失在細(xì)節(jié)的“樹(shù)”中，卻看不見(jiàn)整個(gè)“林”。要能看清“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜”，
系統(tǒng)思考的修煉才可以發(fā)揮最大的功用。借著系統(tǒng)基模的使用，我們能夠?qū)W習(xí)如何把細(xì)
節(jié)建構(gòu)成為描繪各種力量運(yùn)作狀況的圖形。
解開(kāi)人民航空之謎
要解開(kāi)像人民航空這樣復(fù)雜故事的謎團(tuán)，需要先找出塑造其營(yíng)運(yùn)狀況、變化形態(tài)的
各種力量，以及這些力量之間的互動(dòng)關(guān)系（也就是我們所謂的結(jié)構(gòu)）。對(duì)于一家企業(yè)所
面臨的復(fù)雜問(wèn)題，這樣的思考方式，比起只看事件所能提示的大為不同。
人民航空以創(chuàng)新性的產(chǎn)品概念及業(yè)界最低的成本，于1980年開(kāi)始營(yíng)運(yùn)。（人民航空
是1978年美國(guó)政府解除航空管制后，成立的第一家航空公司。）這家航空公司成功地結(jié)
合了超低的價(jià)位和友善、誠(chéng)懇，但卻保留最基本的眼務(wù)（譬如三餐與行李托運(yùn)都是另外
按個(gè)人需要收費(fèi)）。搭乘人民航空的東岸航線比搭乘巴士還便宜。這很快吸引了許多新
顧客，布爾在1982年的第三季財(cái)務(wù)會(huì)議上宣布：“以飛機(jī)的班次而言，在紐約任何一個(gè)
機(jī)場(chǎng)中，我們現(xiàn)在都是最大的空運(yùn)公司。”
人民航空開(kāi)業(yè)沒(méi)多久就實(shí)行全面分股的制度，員工因公司的快速成長(zhǎng)和令人振奮的
目標(biāo)，士氣也高昂無(wú)比。正如1982年一位記者寫道：“我不曾搭過(guò)能提供令人如此愉悅
服務(wù)的飛機(jī)。另一點(diǎn)令我印象深刻的是，他們的員工全心投入工作的愉快態(tài)度。”就如
布爾所說(shuō)的：“在人民航空，服務(wù)態(tài)度與飛機(jī)的高度一般重要。”
但是早期的聲譽(yù)與低價(jià)所帶來(lái)的需求量，到了1982年中開(kāi)始超過(guò)公司的服務(wù)能力。
據(jù)1982年11月的統(tǒng)計(jì)，人民航空有三分之一的員工（約400名）是臨時(shí)的。但是由于人
民航空對(duì)于應(yīng)征人員精挑細(xì)選，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼心歼^(guò)程頗費(fèi)時(shí)間，這使得人員的補(bǔ)充相當(dāng)緩慢。
而且在創(chuàng)新性的工作輪調(diào)與社團(tuán)管理的概念下，服務(wù)人員的訓(xùn)練與培養(yǎng)成熟所需時(shí)間，
遠(yuǎn)較傳統(tǒng)的航空公司為長(zhǎng)。
盡管有這些困難，消費(fèi)者對(duì)于人民航空超低價(jià)位的需求，仍然驚人地繼續(xù)成長(zhǎng)。旅
客乘坐的總英里數(shù)在1982年成長(zhǎng)超過(guò)一倍，在1983年又成長(zhǎng)一倍。到1983年年底，人民
航空是業(yè)界獲利最高的航空公司。它的股票交易價(jià)格從初創(chuàng)的每股8.1美元漲到22美元；
這使人民航空的員工盡管工作過(guò)度，卻愈來(lái)愈富有。布爾諄諄教誨大家辛勤工作，以及
追求一個(gè)崇高愿景的價(jià)值：“人們?cè)跊](méi)有事情做的時(shí)候，反而會(huì)感到疲勞和壓力的存在。
建立員工共同努力方向的效果是非常驚人的。在有了共同方向之后，員工工作的成果絕
佳。相反的，如果沒(méi)有方向，成就不了多少事情。”1984年?duì)I業(yè)額又成長(zhǎng)一倍，但是利
潤(rùn)并未成比例上升。
同時(shí)，人民航空的顧客開(kāi)始抱怨服務(wù)的品質(zhì)下降：預(yù)訂機(jī)票作業(yè)遲延、班機(jī)取消或
超訂機(jī)位等的情形愈來(lái)愈嚴(yán)重、空服人員變得不再那么親切和有效率。起初顧客因?yàn)樗?
們創(chuàng)業(yè)時(shí)的良好服務(wù)品質(zhì)所留下之良好印象，仍繼續(xù)光顧這家航空公司。但是在1984年
與1985年間，顧客的數(shù)目開(kāi)始下跌。成長(zhǎng)變得完全靠?jī)r(jià)格來(lái)帶動(dòng)，人民航空的顧客也變
得愈來(lái)愈重視價(jià)格，因?yàn)榉⻊?wù)品質(zhì)已不再是人民航空的最佳籌碼了。最后人民航空的股
價(jià)下跌，使士氣與服務(wù)更進(jìn)一步滑落。在該公司營(yíng)業(yè)的最后一年，搭乘人民航空已經(jīng)成
為顧客一種不愉快的經(jīng)驗(yàn)，連忠實(shí)的顧客也開(kāi)始光顧其他航空公司。
雖然人民航空和前章所提神奇科技兩家公司所經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目完全不同，前者的人員服
務(wù)能量和服務(wù)品質(zhì)逐漸惡化的問(wèn)題，跟后者的生產(chǎn)能量不足和交貨服務(wù)逐漸惡化的問(wèn)題，
有微妙的類似之處，以下將兩家公司的屬性及成長(zhǎng)過(guò)程做一比較。
●神奇科技公司是制造業(yè)；人民航空公司是服務(wù)業(yè)。
●神奇科技公司最關(guān)鍵性的能量變數(shù)是生產(chǎn)能量；人民航空公司最關(guān)鍵性的能量變
數(shù)則是由人員、經(jīng)驗(yàn)、士氣組成的“服務(wù)能量”。
●神奇科技公司透過(guò)大量增加直銷人員帶動(dòng)業(yè)績(jī)；人民航空公司則以增加飛機(jī)和班
次推動(dòng)成長(zhǎng)。
●神奇科技公司的沒(méi)落是由于逐漸延長(zhǎng)的交貨期與交貨標(biāo)準(zhǔn)；人民航空公司的一蹶
不振則是由于逐漸降低的顧客服務(wù)品質(zhì)與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
以“成長(zhǎng)與投資不足”基模來(lái)觀察
但是盡管有這些差別，兩個(gè)例子的背后都暗藏著“成長(zhǎng)與投資不足”的結(jié)構(gòu)，這一
個(gè)系統(tǒng)基模說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)組織無(wú)意中限制了自己的成長(zhǎng)最常見(jiàn)的一種類型。
圖8—l顯示了人民航空“成長(zhǎng)與投資不足”的基模。（此基模與前章中“成長(zhǎng)上
限”、“舍本逐末”兩個(gè)基模，同收錄于第六章附錄的九項(xiàng)基模中。）
 |  |
人民航空公司雖然產(chǎn)生快速成長(zhǎng)的結(jié)構(gòu)，也同樣產(chǎn)生快速衰敗的結(jié)果。由圖8—2所
示其五年期間的表現(xiàn)，便可看出它成K和衰敗的變化形態(tài)；銷售和營(yíng)業(yè)收入迅速成長(zhǎng)，
然后慢下來(lái)，最后沒(méi)落；利潤(rùn)上揚(yáng)，然后滑落，變成巨額虧損；服務(wù)品質(zhì)在開(kāi)始的時(shí)候
很高，然后持續(xù)惡化；飛機(jī)的數(shù)目迅速增加，服務(wù)人員的數(shù)目也在成長(zhǎng)，但是服務(wù)能量
無(wú)法趕上乘客人數(shù)的成長(zhǎng)。
對(duì)人民航空公司的管理者來(lái)說(shuō)，投資不足的問(wèn)題或許比神奇科技公司更難以看出來(lái)。
人民航空公司事實(shí)上非常積極地在增加飛機(jī)的數(shù)量，但是關(guān)鍵性的投資不足卻是在服務(wù)
能量方面，而不在運(yùn)客能量方面。此外，由于員工人數(shù)在量的方面有很大的成長(zhǎng)，服務(wù)
能量質(zhì)的方面不足的問(wèn)題在某種程度上被遮蓋住了。人民航空在配合顧客成長(zhǎng)所需增加
服務(wù)人員數(shù)目方面并沒(méi)有問(wèn)題；但是它未能適當(dāng)搭配和組合人員、技術(shù)與團(tuán)隊(duì)組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)
的組合，以致無(wú)法維持高水準(zhǔn)的服務(wù)品質(zhì)。
當(dāng)我們?cè)囍韵到y(tǒng)方式去了解人民航空，就會(huì)發(fā)覺(jué)這家公司本可繼續(xù)成長(zhǎng)的。它擁
有競(jìng)爭(zhēng)者難以匹敵的產(chǎn)品與價(jià)位優(yōu)勢(shì)。如果公司能夠維持高服務(wù)品質(zhì)來(lái)配合低票價(jià)，競(jìng)
爭(zhēng)者很難打擊它。但人民航空未能維持服務(wù)品質(zhì)，使價(jià)格成為它推一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而使
它在面臨競(jìng)爭(zhēng)者攻擊時(shí)，變得很脆弱。
以電腦模擬測(cè)試出高杠桿解
在麻省理工學(xué)院，我的同事史德門（John Sterman）教授根據(jù)人民航空的個(gè)案，發(fā)
展出了一個(gè)名為“人民航空飛行模擬器”的電腦化“微世界”（詳見(jiàn)第十八章）。每學(xué)
年一開(kāi)始，管理學(xué)院所有碩士班的新生都要?jiǎng)邮衷囋嚳矗粲勺约簛?lái)經(jīng)營(yíng)人民航空公司
會(huì)產(chǎn)生怎樣的成績(jī)。這個(gè)用電腦模擬出來(lái)的人民航空公司，是一種學(xué)習(xí)工具，讓學(xué)生嘗
試使用各式各樣的策略，來(lái)發(fā)揮人民航空公司初期在成本與市場(chǎng)地位的優(yōu)勢(shì)。學(xué)生可以
嘗試促銷與降價(jià)、增減服務(wù)人員、或慢或快地?cái)U(kuò)充飛機(jī)的數(shù)目、重新調(diào)整人民航空的服
務(wù)范圍等策略，來(lái)經(jīng)營(yíng)這家公司。當(dāng)學(xué)生們經(jīng)過(guò)不斷的嘗試與失敗，在體認(rèn)出“成長(zhǎng)與
投資不足”的結(jié)構(gòu)在其間的影響后，他們改用能夠使業(yè)務(wù)持續(xù)成長(zhǎng)、維持高服務(wù)品質(zhì)，
和能夠配合旅客快速成長(zhǎng)的服務(wù)產(chǎn)能擴(kuò)充策略。關(guān)鍵在于增強(qiáng)服務(wù)能量的“根本解”。
這最好是由限制需求成長(zhǎng)以及確保服務(wù)品質(zhì)來(lái)達(dá)成。這兩個(gè)目的能夠透過(guò)簡(jiǎn)單的改變而
達(dá)成，例如：提高票價(jià)25％（仍然只是該行業(yè)平均票價(jià)的三分之二），和堅(jiān)持一貫的高
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
雖然簡(jiǎn)單，這些高杠桿作用的改變代表基本策略的轉(zhuǎn)變。首先，堅(jiān)持一貫的高服務(wù)
標(biāo)準(zhǔn)可創(chuàng)造一個(gè)承諾服務(wù)品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，稍微提高票價(jià)一方面可使成長(zhǎng)過(guò)速的
人民航空減速，另一方面所提高的利潤(rùn)可以投資于服務(wù)能量的建立。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者在該公司
的價(jià)格優(yōu)勢(shì)之下開(kāi)始退出的時(shí)候，稍微高一點(diǎn)點(diǎn)的票價(jià)，能夠讓人民航空有更大的價(jià)格
運(yùn)作空間。（在模擬狀況中顯示，即使競(jìng)爭(zhēng)者大幅降低票價(jià)，諸如由于電腦預(yù)約訂位系
統(tǒng)的導(dǎo)入而降價(jià)，人民航空上述的策略依然成功。）
在營(yíng)運(yùn)的最后那段日子里，人民航空公司的主管的確以為“敵人在外面”，因此他
們看不見(jiàn)自己策略之間的矛盾。該公司以新的人力資源政策尋求創(chuàng)新，并試圖在短期內(nèi)
成為業(yè)界的要角。這兩項(xiàng)目標(biāo)的內(nèi)涵是自相矛盾的：支持每年百分之百的高成長(zhǎng)率，卻
必須在幾個(gè)星期內(nèi)就完成人員的訓(xùn)練工作；然而人民航空公司復(fù)雜的人力資源系統(tǒng)，需
要好幾個(gè)月才能使人們精熟許多種不同類型的技術(shù)。
后來(lái)這家航空公司掉入了投資不足與品質(zhì)侵蝕（對(duì)顧客與對(duì)員工）的惡性循環(huán)，而
使所有高級(jí)主管原來(lái)關(guān)于員工管理和顧客服務(wù)的理想未能實(shí)現(xiàn)。雖然我們?nèi)圆荒軘蒯斀?
鐵地說(shuō)：“如果他們將高服務(wù)品質(zhì)當(dāng)作一個(gè)不可動(dòng)搖的目標(biāo)，并且將產(chǎn)品價(jià)格訂在能夠
建立充足服務(wù)能量的價(jià)位，結(jié)果一定會(huì)更好。然而可以確定的是，以人民航空具有創(chuàng)新
性的人力資源政策，并掌握解除航空管制的適當(dāng)時(shí)機(jī)。如果能輔以正確的政策搭配，應(yīng)
會(huì)產(chǎn)生一個(gè)更持久的成功故事。
熟習(xí)“成長(zhǎng)與投資不足”這類的系統(tǒng)基模，是發(fā)展見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林能力的第一步——以
兼具深廣與精微的方式來(lái)看事情。只有兩者都看見(jiàn)了，你才能夠?qū)?fù)雜多變的挑戰(zhàn)作出
強(qiáng)有力的回應(yīng)。
最后，熟習(xí)系統(tǒng)思考的語(yǔ)言還需要其他各項(xiàng)修煉的互補(bǔ)；每一項(xiàng)修煉都貢獻(xiàn)重要的
原理與工具，使個(gè)人、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)組織更能從直線式的視角，轉(zhuǎn)變成以整體的方式來(lái)看事情
以及采取對(duì)策。
|
