| 格斯特納從小生長在紐約長島的一個貧窮家庭里，在一所教會中學渡過全部的少年時光。后畢業(yè)于哈佛商業(yè)學院。13年的麥肯錫咨詢公司實踐磨煉，使他成為一名光芒奪目的商界奇才。35歲時，成為美國運通公司執(zhí)行副總裁。1989年出任RJR
Nabisco公司總裁，1993年出任IBM總裁。 主要業(yè)績 ●由于成績斐然，28歲即成為麥肯錫咨詢公司最年輕的委托代理人，33歲成為最年輕的高級主管，35歲出任運通公司執(zhí)行副總裁。1989年出任RJR
Nabisco總裁。每次都是危難之際扭轉(zhuǎn)乾坤。
●1993年接任瀕臨破產(chǎn)邊緣的IBM，90天便確立新的目標與對策，到1995年，IBM銷售盈利達400多億美元。
管理精粹 ●"一旦你判定了一個決策，永遠都不要違背它。"格斯特納自言。
●"不管你將來是商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為我盡心盡力地工作。"格斯特納對員工的訓誡。
"格斯特納其璀璨、罕見的管理與經(jīng)營才干，是這個時代的先鋒和佼佼者。" 商業(yè)周刊 1995 1996
君臨天下的企業(yè)霸主
無論說他精明還是傲慢，格斯特納正是IBM所需要的執(zhí)行總裁。在托馬斯·沃特森（IBM的創(chuàng)辦人）留下的廢墟上，格斯特納看到的只有氣餒和衰敗。但根快每一個IBM人都學會了專注和進取，更別說格斯特納那種令人畏懼的強硬個性對他們的巨大感染。
路易斯·格斯特納并不討人喜歡，可你不得不佩服他的精明能干。他把這份沒人愿做的工作干得出人意料的好。
◇頻繁跳槽者和傲氣十足的管理大師 每個人都想從路易斯·格斯特納（Lou Gerstner）碗里分一杯羹，現(xiàn)在他的股票正逐漸回升。在最近一次關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)世界的發(fā)言中，他吸引了大批商報的自由攝影者。在隨后的旅行展示活動中，無數(shù)記者追蹤報道他，商界顯貴們奉承巴結(jié)他，還有眾多網(wǎng)迷圍著他轉(zhuǎn)，為的是能得到他的親筆簽名。他拒絕了白宮的邀請（"沒空。"他說）。他甚至成了《危險》一書的主角。如果已知的答案是：1993年路易斯·格斯特納成為統(tǒng)領(lǐng)IBM這個電腦巨人的第一個門外漢，你能猜出問題是什么嗎？
對這位講究體面的執(zhí)行總裁來說，所有這些關(guān)注都是始料未及的，但也未必多余。這位體格魁梧的商界奇才一改過去不修邊幅的陋習，換上了高檔的細條格襯衫。作為一個嚴謹?shù)娜耍袼固丶{有遠大的志向和強烈的緊迫感。從早到晚他的工作日程上沒有一刻空閑，他力求在每一分鐘都能有錢可賺。街上散發(fā)廣告招貼的報童一眼就能認出他來，因為那不是比爾·蓋茨或安迪·格魯夫，也不是馬克·安德森，而是大名鼎鼎的路易斯·格斯特納，地道的哈佛MBA出身，麥肯錫咨詢公司（Mckinsey）最完美的典范。出道不久，他就在Amercia
Express（美國運通）公司展露頭角。可有一天他給美國運通執(zhí)行總裁吉米·羅賓遜留了張便條，從此便不見蹤影。后來他煞費苦心獲得了RJR Nabiso煙草公司的控股權(quán)，就在公司如日中天之際他又棄之不管。格斯特納也許是最自由散漫的商人，隨時都在為尋求更多的金錢、榮譽和特許權(quán)四處奔忙。無論在哪兒，他都毫不掩飾地吹噓自己的精明能干，卻又在離去的身影后留下了各種沒有答案的疑問。現(xiàn)在所有人都在關(guān)注一個問題，在IBM瀕臨破產(chǎn)邊緣時，他毅然接下了這個爛攤子，并且做得出人意料的好，但他愿為IBM
駐足去重現(xiàn)它昔日的光芒嗎？ 面對這個問題，格斯特納似乎仍在猶豫。一方面他說："我在這里只能算是熱身，我還不準備給自己定型。"另一方面他又強調(diào)在續(xù)職問題上他仍沒能與董事會達成共識。"有時候我也問自己，我還會干多久？"直到最近他仍徘徊不定："我只能說我基本完成了所要做的事。"
格斯特納早在商務學校時就能一人同時為三件商務案例分析提供原始資料，他還有一段鮮為人知的個人經(jīng)歷。但要想從他口里套出點什么就如虎口拔牙一般困難。對來訪的記者他總是粗魯?shù)鼐芙^："你別想知道我的秘密。"數(shù)日前，在被問及"你的抱負從何而來？"時，他回答說（還是用那種蠻橫無禮的口氣）"我不知道，我是左撇子，你難道也想知道我的左撇子從何而來？"
格斯特納的言行一直讓人捉摸不透，他被搗到聚光燈前時就像燈邊的飛蛾般充滿激情，但對自己的私生活他是絕對地守口如瓶；他是天主教徒，每周都會到教堂作彌撒，可他卻常常觸犯教會的清規(guī)戒律；他的智力發(fā)育讓教育學家無不震驚，在一個EQ（情商）剛剛風行的年代，格斯特納全是IQ（智商）。他經(jīng)常訓斥下屬，可總有人寧可舍棄工作也會對他死心塌地；他憎恨浪費他時間的人和東西，但他同時又是一名細心的園丁，喜歡嘗試種植文竹這種費神的園藝；他對打高爾夫球非常癡迷，卻厭煩打球的禮儀規(guī)矩。最近在佛羅里達州的一家高爾夫球俱樂部打球時，他與同伴趕上了比他們先開球的一個四人組。當別人彬彬有禮地讓他先打過去時，他卻對著前面的球洞嘟囔了幾句，揮桿之后拔腿就走而沒表示任何謝意。
許多公司老板都對這個把IBM從地獄中挽救回來的格斯特納表示欣賞，但一些人也流露出對他傲氣的不滿："他很能干，也很務實，但他不該就此傲慢無禮。盡管他很出色，但如果我是老板，我不會雇他。我們始終沒搞懂他為什么會那樣表露自己。"
對此格斯特納說："我很認真，喜歡接受挑戰(zhàn)。我很專注，直率，也很強硬。是的，有時我也對自己的行為感到遺憾，但我不喜歡別人在我背后說長道短。每次開董事會，我總是提前兩分鐘到場，會后就馬上離開。我不想因來得太早而去喝咖啡，也不想在會后留下來吃午飯。"事實上，通過神秘的外衣，我們能看到格斯特納的許多鮮明個性。但還有一點，那就是格斯特納鄙視"驕兵必敗"這個成語。
◇從書桌上瞭望世界是危險的 1993年愚人節(jié)那天，路易斯·格斯特納入主IBM成為這家快倒閉的公司的執(zhí)行總裁。在那場桌面辦公設(shè)備的"革命"中，IBM多年的基業(yè)幾乎全被夷為平地。所有人，包括IBM自己的管理者，都對這家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任執(zhí)行總裁約翰·阿克斯把公司拆成了13塊，試圖從某些部分收回股本。那時IBM一片混亂，但沒人愿挽救它。盡管一群大集團公司的"英雄"們作了些嘗試，這些人包括通用電氣（GE）的杰克·威爾奇，聯(lián)盟信號（Allied
Signal）的勞倫斯·波斯蒂，依斯特曼-柯達（Eastman－Kodak）的喬治·費舍爾（后來他去了摩托羅拉），但終究于事無補。一開始，格斯特納也對IBM不抱希望："我仿佛看到它已被戴上了死神的光環(huán)，我想它是沒救了。"
桌面設(shè)備"革命的創(chuàng)傷"隨處可見。曾一度以終身雇用制聞名于世的IBM已裁減了近半數(shù)的雇員（從1986年的406000人減到了1994年的219000人），它注銷了200多億美元的資金，使它的負債率直線下降。這個統(tǒng)治電腦業(yè)長達幾十年的業(yè)界雄獅終被錯誤的內(nèi)部決策斷傷了筋脈。IBM現(xiàn)在的財政主管森查得·托曼回憶說："那時IBM的內(nèi)部爭奪簡直比橄欖球賽還精彩。"壓倒一切的完美主義使新產(chǎn)品難以走出實驗室，更不用說推向市場了。格斯特納曾對他的技術(shù)人員說："如果你們不在這里推出新產(chǎn)品，那他們就會溜掉。"
在這樣的情況下，格斯特納進入了IBM，像他通常所做的那樣，帶著瘋狂的速度。在90天內(nèi)，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，并把資金投入到大型主機上。這在今天看來是正確的一步，但在當時，它是一個十分大膽而不得人心的舉措。IBM內(nèi)部的每個人都希望破壞一切，格斯特納的決定異常關(guān)鍵。IBM再也經(jīng)不起從頭折騰了。
從一開始，甚至直到現(xiàn)在，一直有人懷疑格斯特納能否擔當IBM的重任。一位指揮生產(chǎn)餅干的管理人員懂得高科技嗎？太陽公司的斯科特·麥克屆里就尖刻地譏諷說："IBM聘請格斯特納太好了，因為格斯特納可以改變這家公司，卻不必改變IBM
的字母縮寫，從此以后，IBM三個字母就代表國際餅干制造公司。" 格斯特納看待電腦業(yè)的確有一種非常不同的角度："過去我每天與顧客打交道，而電腦業(yè)卻是每天與技術(shù)打交道。驅(qū)動電腦業(yè)發(fā)展的是技術(shù)，但市場上發(fā)生的一切是由顧客推動的。In
ternet已存在了20多年，為什么突然在現(xiàn)在紅火起來？真正的問題在于顧客在改變他們關(guān)于信息技術(shù)的想法。"在格斯特納的辦公室里，掛著他最喜歡的作家約翰·卡雷的一句話："從書桌上隙望世界是危險的。"
◇即使是在領(lǐng)袖行列，也想站在最前面 格斯特納不顧公司內(nèi)外的非難而開始削減開支，重建生產(chǎn)，剔出他不信任的雇員。他用休克療法重振企業(yè)精神，又為主板生產(chǎn)線的整修更新費盡心血。他完善了售后服務管理，并把IBM重新帶回到了PC制造商的行列。他把長期貸款從146億削減到99億，并想盡辦法購回了107億美元的股份，終于使IBM
的股票回升到了每股168美元，僅比過去的最高紀錄低6．75美元。在重建過程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在這種困境下，IBM仍在商品銷售上盈利400多億美元。
接下來IBM需要做的最后一件事就是樹立新的理想。格斯特納當仁不讓為IBM構(gòu)制了一幅宏偉的藍圖：IBM將重主網(wǎng)絡(luò)世界，他們將調(diào)整技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略，建立運行自己的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并最終成為電腦設(shè)計和制造的中堅力量。IBM帶動的不僅僅是幾家公司而是整個電腦世界的發(fā)展。從某種角度上說，格斯特納正把IBM引向新的希望，那將是個與從前一樣光輝的時代——成為全美甚至全球業(yè)界信息技術(shù)的至尊霸主。互聯(lián)網(wǎng)的興起毋庸置疑給IBM創(chuàng)造了難得的機遇。在眼花繚亂、瞬息萬變的網(wǎng)絡(luò)世界中，IBM的地位將無人可以替代。英特爾執(zhí)行總裁格魯夫說："路易斯·格斯特納已為IBM勾勒出了新的沙盤，這沙盤很大，很適合IBM的發(fā)展。"
格斯特納給公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的企業(yè)形象，IBM不是硅谷那些穿帆布鞋吃豆腐的無名小輩，而是紐約Armonk頂尖、體面的電腦公司，他把自己認定為電腦業(yè)的無冕之王。與他的同行們不同的是他確已處在那個位置，而且讓人們感到了他的威懾。格斯特納知道輕易許諾而不兌現(xiàn)的后果。在一次發(fā)言中他說："我搞不懂為什么我每到一個地方我的律師都會告誡我，如果我言而無信的話，我就會被扔進監(jiān)獄。"
如今格斯特納距他的"王位"只有一步之遙了。詹姆士·瓊斯頓、RJR的煙草主管說："即使是在領(lǐng)袖行列，路易也總想站到最前面。"杰羅姆·約克、IBM復興初期的財政主管對分析家說："格斯特納必將成為90年代的杰克，威爾奇（通用電氣公司總裁）。"只需再過幾年，人們就可以驗證約克的預言。格斯特納已穩(wěn)定了IBM的下滑趨勢，并讓它漸漸重新振作起來，但他能改變IBM人心里那些根深蒂固的觀念嗎？那不僅意味著在技術(shù)上要勝人一籌，還需在市場競爭中力挽狂瀾。他能保證利潤的持續(xù)增長嗎？格斯特納知道全世界的目光都在注視他。1997年1月在每年一度對全球范圍IBM職員的發(fā)言中，他躊躇滿志地說："1997年我們已不必再對世界隱瞞我們的進展，現(xiàn)在我們每個人都該對自己作一全面的評判。1994年我們用事實證明了我們能夠生存，1995年我們?nèi)倘柝撝貙崿F(xiàn)了公司的穩(wěn)定發(fā)展，1996年我們的增長令世人驚嘆，而1997年我們要證明這是一個由IBM主宰的時代。我們不能再找籍口為自己開脫，我們不能說我們還在為重組舉手表決。"
◇請原諒我不會低聲指出你的錯誤 過去沃特森倡導所謂"論戰(zhàn)管理"，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的只是由這種"論戰(zhàn)管理"導致的無休止的爭辯。這使得IBM人心中造成了錯覺：如果不愿意，他們完全可以拒絕老板的要求。這種作法甚至有一個名字叫：推回去。
那時的IBM變成了一個不健康的家庭。薩姆爾·佩米薩羅，現(xiàn)在IBM個人電腦公司的總經(jīng)理回憶說："那時我們的企業(yè)文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至會忘了自己在哪兒。會議總是輕松愉快，你走進會議室，看到一切都是那么和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。如果經(jīng)營情況較好，他們會說：'非常感謝。'即使結(jié)果不盡如人意，他們還是會說：'我們知道你已經(jīng)盡力了，十分感謝。'"
沒有一個正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕松愉快。會前他要求各部門主管把運營情況和出現(xiàn)的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。他這樣做目的是使IBM人習慣于正視困難，在用戶會議上，他鼓動人們對他的董事會發(fā)難。如果董事們回避問題，格斯特納就會指定一個董事負責解決。佩米薩羅回憶起當時的情形說："他會從椅子跳起來，毫不留情地訓斥他的下屬。"他直率的作風讓整個公司都感到震顫。佩米薩羅繼續(xù)說："要是你被格斯特納點了名，別指望會聽到一句稱贊的話，多數(shù)時候都是他憤怒地責問：'這到底是怎么回事？'"
在他組建管理隊伍時，格斯特納說："我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現(xiàn)在得為我盡心盡力地工作。"對他手下那批管理者來說，適應格斯特納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經(jīng)理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，并被要求立即對一名同事作全面的評估。一位IBM雇員說："他想知道我對自己的上司怎么看。盡管我說的都是稱贊的話，但當著他的面我始終感到心驚膽顫。"開會時，格斯特納習慣對每個在場的人作一番評價，他說："毫無疑問，在最初的一年里有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計劃。"
有趣的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產(chǎn)管理。這些人都曾在IBM服務30年以上，有著豐富的管理經(jīng)驗。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中挑選了一批得力人選，包括曾在美國運通公司工作過的現(xiàn)任IBM高級公關(guān)部經(jīng)理戴維·卡里斯、市場營銷主管埃比·康斯坦，以及幫助他管理RJR的商業(yè)顧問勞倫斯·雷薩迪，接替約克擔任財政主管的托曼自從在麥肯錫咨詢公司時開始就一直跟隨格斯特納南征北戰(zhàn)。伊莎貝利·康明絲自1978年起開始擔任他的董事助理，雖于1994年退休，而現(xiàn)在又再次回到他身邊擔任兼職秘書。對格斯特納這個喜歡自行其是的執(zhí)行總裁來說，這批行家里手的幫助是必不可少的。他們不僅能在技術(shù)革新上幫格斯特納出謀劃策，并且還能在保持公司內(nèi)部穩(wěn)定方面發(fā)揮積極影響。格斯特納自己的管理人員則被用來填補公司的薄弱環(huán)節(jié)。格斯特納曾毫不隱瞞地說；"當你只身一人跳進一家公司時，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。這是至關(guān)重要的。"
格斯特納總是想把他與生俱來的緊迫感帶到IBM。他一生所表現(xiàn)出來的對金錢和地位的癡迷與強烈的進取心，也許是因為這些是他作為在紐約長島一個普通家庭出身的孩子童年時所缺少的。他在家中四個男孩中排行第二，他的父親是一家啤酒廠的夜間管理員，母親是一名房地產(chǎn)公司的職員。全家住在鎮(zhèn)上的一座磚瓦房里。任何人都能一眼看出這個家庭的清貧，就像他們在自家前院一眼就能清楚地看到長島那座綠色的水塔一樣。在偶然提及他的童年時，格斯特納說："為使我們兄弟四人順利完成大學學業(yè)，我的父母總是不分晝夜地拼命工作。我們一直都很缺錢。小時候父母對我們管教很嚴，從我們第一次把成績單帶回家，他們的反應就是：為什么不是全A？因此從一開始我們都清楚自己的目標：如果是等級，就得拿全A，如果是分數(shù)，就得在90分以上。"
長大后四個孩子都各有作為。比路易大兩歲的迪克一直擔任IBM的高級主管，直到無法確診的螺旋體感染迫使他放棄工作。過去人們曾以為接替約翰·阿克斯的應是迪克而不是格斯特納。比路易小三歲的詹姆士是一家小公司的經(jīng)理，5年前死于癌癥，45歲的約瑟夫在西屋電氣公司當律師。小時候，兄弟四人都曾就讀于Chaminade中學，那是所由馬林里斯特兄弟管理的教會學校。比格斯特納晚兩年進校的羅伯特·懷特（現(xiàn)任NBC執(zhí)行總裁）回憶說："在那里上學的多數(shù)孩子的父母都不富有，但也不是一貧如洗，只是不富裕。馬林里斯特兄弟有一套行之有效的治學辦法，他們的確知道如何教育孩子。"在chaminade
的老師像格斯特納的父母一樣對孩子們管教甚嚴，有時更加不留情面。老師在把考卷發(fā)還給學生時，會大聲把成績念出來，這樣每個人都清楚自己在班里的位置。"接下來就是懲罰，"懷特回憶說："那里的老師并不喜歡教育心理學，他們會當面告訴你：一次不及格，放學留下來；兩次不及格，就自己離開學校；如果三次不及格，就把你扔出來。當然還有體罰。要是你犯了錯，他們會毫不猶豫地給你一耳光。"
懷特在談到對格斯特納的評價時說："他是個相當嚴謹?shù)膶W生，對課外的事情也一樣，他在各方面都很出色。"馬林里斯特兄弟一般要求自己的畢業(yè)生進入教會辦的大學。格斯特納在接受Dartmouth大學的獎學金后，逃脫了這種約束。他的同學普遍認為他很聰明，而且待人真誠，總的來說他還比較受人尊敬。可即使在那時他粗暴的個性也已顯露無遺，他的同班同學史蒂芬·斯伯，現(xiàn)任紐約一所私立中學的校長，回憶說："他從不寬容愚蠢的人。如果他發(fā)現(xiàn)了某人的缺點，他就會說：'那人真笨'。要是有誰妄下結(jié)論，他就會說：'你最好拿出點證據(jù)來'。對這種事其他同學也許根本就不在意或至少會含蓄些，但格斯特納卻從不顧忌別人的感覺。"后來他被推薦加入盔甲這個上流俱樂部。如同亞瑟王的圓桌騎士一樣，他被授予了"凱依男爵"的頭銜。這個稱號，根據(jù)巴爾芬奇的《神學》一書，指的是傳說中的一位粗魯、傲慢的騎士。
不久格斯特納進入了哈佛商業(yè)學院深造，畢業(yè)后去了麥肯錫咨詢公司，并由此開始了他的尋覓財富的"天路歷程"。天賦加上在麥肯錫咨詢公司13年的實戰(zhàn)磨煉使他不久就成為一名光芒奪目的商界奇才。Wachovia
Corp．總裁約翰·曼德林說："格斯特納從前對金融學并不精通，但只要你說明你的處境他會立即告訴你該怎么辦。"曼德林說，格斯特納幫他一起設(shè)計的經(jīng)營策略成為他的公司以后10年發(fā)展的基石。
1968年格斯特納與伊里莎白·羅賓結(jié)為伉儷，這位舉止溫文爾雅的南方姑娘原來住在弗吉尼亞的丹威利。格斯特納也許一輩子再找不到比羅賓更好的妻子。無論是在社交宴會上，還是在高爾夫球場，羅賓就像蜜糖讓格斯特納在最疲倦和失意的時候也能體味到生活的甜蜜，現(xiàn)在他們有兩個孩子。24歲的"路易三世"和21歲的伊麗莎白。
◇高額"轉(zhuǎn)會費"下的年輕總裁 格斯特納一直是麥肯錫咨詢公司的驕傲。28歲時他成為最年輕的委托代理人，33歲成為最年輕的高級主管。他的忠實搭檔邁克·斯蒂沃特幫他進入了公司的上層俱樂部，繼而又進入了董事會，他被推薦到麥肯錫咨詢公司引以自豪的美國運通工作，并成為執(zhí)行總裁詹姆士·羅賓遜的高級顧問。他與羅賓遜一見如故，兩人配合十分默契。1978年在他35歲時，他成了美國運通的執(zhí)行副總裁，負責收支信用卡業(yè)務。
在格斯特納出任執(zhí)行副總裁時，美國運通在收支信用卡和旅行支票等業(yè)務上面臨激烈競爭。格斯特納不斷擴大Travel Related Services（旅行相關(guān)服務）公司的經(jīng)營范圍，并使它成為80年代美國運通中業(yè)績最佳的公司。在格斯特納離任后，和托曼一起接管Travel
Related Services的愛得文·庫伯曼回憶說："格斯特納剛到時，被認為是一個狂妄自大的家伙，他并沒受到熱情接待。但不久他立即成為公司里最耀眼的主管。每次走進會議室他總會給我們帶來意想不到的驚喜。在他上任的第一年里，我們的營業(yè)指數(shù)上升了10到15個百分點。到了年末，我們有時也許并不清楚自己的'孩子'在哪兒，但我們十分清楚我們在同行業(yè)中的位置。"
在格斯特納任職期內(nèi)，美國運通內(nèi)部曾發(fā)生一次為公司職員謀求特許權(quán)的運動。而格斯特納成了反對特權(quán)的最強硬的捍衛(wèi)者。曾在會計部工作的雪萊·拉扎魯斯回憶起當時的情形說："我從路易那里吸取了一個很大的教訓。一旦你制定了一個決策，你最好永遠都不要違背它。那時沒人會得到一張免費信用卡或打折信用卡，因為那樣會導致價格混亂。路易說：'這會損害我們的信譽，我決不允許那么做。'"
格斯特納在美國運通的經(jīng)營業(yè)績表明他能讓一家本已完善的公司加速發(fā)展。也許有人會問："如果在他選好航線后，風向變了怎么辦。他能及時調(diào)整航線嗎？"80年代后期越來越多的商家用戶開始抱怨美國運通的優(yōu)惠贈購權(quán)過于昂貴，并轉(zhuǎn)而使用銀行的信貸卡。美國運通之所以在信貸卡業(yè)務上起步較晚，部分是因為格斯特納認為提供信貸會損害美國運通的品牌信譽。盡管美國運通在以后許多年一直處于嚴重的不利局面，格斯特納依然認為那是公司管理的問題而與發(fā)行信貸卡無關(guān)。1987年美國運通開始發(fā)行Optima信用卡以期挽回敗局，直到1996年美國運通的股票在過去10年中第一次沒有下跌。
了解格斯特納的人說他一直對美國運通收購Shearson公司感到不滿。格斯特納解釋說他關(guān)注的是公司的全局而非個人利益。但當Shearson的職員轉(zhuǎn)入美國運通之后，格斯特納同老板的距離越來越遠。盡管人們認為他理所應當會成為羅賓遜的接班人，但Shearson的執(zhí)行總裁桑弗·威爾卻被提名為美國運通的執(zhí)行總裁。曾與格斯特納共事的人說："那時路易立即想到的就是去查實委托書上的工資等級。"幾年之后威爾離開了美國運通，而格斯特納面對堆積如山的問題也感到無力回天。1987年他開始為自己另謀出路。那時聯(lián)合航空公司正在物色一名新的執(zhí)行總裁，格斯特納有意出任這一職務。但由于聯(lián)合航空公司與工會發(fā)生了嚴重糾紛，有人認為脾氣暴躁的格斯特納并不是合適的人選。悉知內(nèi)情的人說："我認為他和工會一定水火不容。"
1989年3月格斯特納進入RJR Nabisco公司并出任總裁。這使他再次面臨嚴酷的考驗，不過也使他有機會拿到一筆巨款：由于格斯特納為美國運通實現(xiàn)了預期的利潤增長，他將獲得1．46億美元的附加無息貸款。此外他還有機會加入CEO俱樂部，那里的每個會員都擁有令人羨慕的特許權(quán)。
格斯特納在處理RJR出現(xiàn)的危機時顯示出了超凡的魄力。他小心翼翼地把這家負債累累的公司帶出了危機四伏的證券泥潭。他在棘手的困難前從不退縮。煙草主管吉米·瓊斯頓回憶說，當他建議注銷大筆資金來抵債時，格斯特納的反應是："如果這對公司有益，我們就這樣做。"
他的下屬對他的評價褒貶不一。RJR世界通訊的高級副總裁簡森·萊特說："他有這種獨特的風格。每個人都信任他，并且愿意買公司的股票。但你如果指望一夜間腰纏萬貫，你最好打消這念頭。你知道他想要的是什么，因此你不必為自己沒大撈一筆而喋喋不休。"
格斯特納的生活同他的工作作風一樣不受虛飾。瓊斯頓說："路易不愛看超級杯，也不愿會見影視明星，他甚至對與國家首腦會談都不感興趣。他只喜愛打高爾夫球。"但格斯特納確有很強的等級觀念。在RJR對誰有資格乘坐公司的專機，甚至連他們的座位格斯特納都異常注意。在專機上他有一張辦公桌，下屬都稱它為"皇位"。瓊斯頓繼續(xù)說："盡管格斯特納很能干，但我認為他只有一樣東西我沒有——他魁梧的身材，格斯特納很看重人的身高，尤其對他自己。"
如同在美國運通一樣，格斯特納在RJR的多數(shù)短期策略要比長期策略更奏效。他和同事們努力工作豎起了RJR的標志品牌——Winston（溫斯頓）、Salem、Camel（駱駝）。在低價香煙市場的促銷使他們獲得了高額利潤也提高了RJR的股票價格。在格斯特納的領(lǐng)導下，RJR如日中天。他們已開始著手建立煙草和食品兩個分部。而這一計劃在1993年3月2日，也就是格斯特納到達IBM的第二天，便立即擱淺。也就是同一天，RJR的死敵菲利浦·摩里斯的主打品牌Marlboro（萬寶路）的股票狂跌，那一天被稱為"萬寶路的黑色星期五。"媒界報告，菲利浦·摩里斯把萬寶路的股票下跌歸咎于RJR在低價香煙市場的傾銷。這場降價拼殺最終也使RJR大傷元氣，大量香煙庫存積壓，股票直線下滑。
這也許是天意弄人，可這樣的惡運卻從沒讓格斯特納遇到，在IBM等待他的將是更激烈的挑戰(zhàn)。IBM將為他提供施展他畢生所學的舞臺。無論是危機處理，戰(zhàn)略運作，還是業(yè)務轉(zhuǎn)變，對他來說都早以胸有成竹？IBM的高級律師瑞斯亞迪說："路易喜歡在激烈的商場激戰(zhàn)中尋求刺激，這次他終于得到了一盤五維棋局。我們要從對手那里買人我們需要的東西，還要把我們的產(chǎn)品賣給他們。有時還免不了和他們打官司。我們的關(guān)系一向就這么錯綜復雜。"
◇我值很多錢 我能挽救IBM 一開始格斯特納對IBM這盤棋并不感興趣。當Heidrick＆Struggles獵頭公司總裁杰瑞·拉奇鼓動他加盟IBM時，格斯特納的回答是："別來煩我，我現(xiàn)在很忙。"拉奇說："格斯特納堅持在非工作時間才同我會面，結(jié)果似乎他的所有時間都在工作。"盡管屢遭拒絕，IBM的管理層卻并不灰心。曾擔任過強生公司總裁的IBM高層主管詹姆士·伯克主動去拜訪了格斯特納，并提議讓他的得力助手凡龍·喬丹也一起轉(zhuǎn)入IBM。不過有些IBM
董事?lián)母袼固丶{缺乏電腦方面的專業(yè)知識，對此伯克反駁說："路易的個性比釘子還硬。目前IBM困難重重，我們正需要像他這樣具有超凡才干的人，無論從興趣、經(jīng)驗和本能來講，他都是一個卓越的謀略家。每個人都知道這一點。他做任何事情都講策略。我曾問他是否對自己的狗也如此。"
情急之下，IBM的說客們對格斯特納說，即使是從道義上講他也有責任承擔這份工作，因為IBM的利益會影響美國電腦業(yè)在全球的利益。這一招果然有效，參與此事的人說："這符合他的本能，也符合他的自我理想——他一直希望能把賺錢同服務社會統(tǒng)一起來。"一旦格斯特納接受了IBM的邀請，他將獲得非常豐厚的收入：年薪150萬美元，100萬美元獎金，另外得到50萬股IBM股票外加420萬美元以彌補離開RJR所蒙受的損失。在IBM強烈攻勢下，格斯特納終于接過了IBM的帥印。
入主IBM不久，格斯特納就給每位員工發(fā)了一筆數(shù)額可觀的獎金。他身邊的人說，格斯特納很少表揚下屬，但在薪金上他卻從不吝嗇。在為自己爭取利益時，他是個胃口很大的談判高手。最初他提出要100萬股份。盡管只得50萬股，但不久他的股份就像越滾越大的雪球。到1996年他的股份總數(shù)已達82．5萬股。這使他每年帳上的紅利高達6900萬美元。1997年3月中旬在IBM最新的協(xié)議書上，格斯特納又獲準取得20萬股。而讓人眼紅的是，協(xié)議書上注明了一項從1999年到2002年的分期股份轉(zhuǎn)讓計劃。熟悉內(nèi)幕的人說："這份協(xié)議書只是為了讓格斯特納能在IBM多呆一段時間。"
在格斯特納看來，他得到的只是他應得的報酬，可就連他的崇拜者都對他的貪婪胃口感到擔憂。1995年秋天，在高層董事的家庭宴會上，格斯特納不留情面地挖苦了在場的一些人，說他們在IBM股市暴漲后坐收紅利。對此一位IBM董事說："他那樣說是不太適當?shù)摹?quot;
格斯特納對哥哥迪克的安排也使很多IBM人感到不滿。認為他對待有功之臣的態(tài)度及關(guān)懷不盡人情。然而，格斯特納要讓IBM這個昔日的電腦巨人再次成為火中的鳳凰，他必須大刀闊斧地對公司的發(fā)展戰(zhàn)略作出修改。他打破傳統(tǒng)的生產(chǎn)布局，對在研制和銷售領(lǐng)域取得成績的職員給予重獎。他從設(shè)備服務的泥潭中脫身而出，花巨資收購了蓮花公司（Lotus），使IBM
從此有了自己的桌面軟件和軟件品牌，并且有能力建立自己的大型網(wǎng)絡(luò)。 格斯特納不負眾望，把一切促進發(fā)展的可能性都發(fā)揮到最大限度。主管390主板系統(tǒng)的總經(jīng)理林達·桑佛回憶說，當格斯特納決定加快生產(chǎn)速度時，每個人覺得他簡直是瘋了。但如果你要想在他手下干活的話，你就得像信奉上帝一樣相信他的決定。格斯特納的高明之處在于他讓帕米薩羅接管了生產(chǎn)運作。帕米薩羅說："初步預測結(jié)果表明我們會賠掉很大一筆錢。"但帕米薩羅還是硬著頭皮算出了能掙錢的唯一可能性，即到1996年底390主板系統(tǒng)部的一半以上產(chǎn)品必須更新。然而在帕米薩羅接任3周之后，他意識到就連這最后的可能性也難以實現(xiàn)。帕米薩羅和同事們在研制中心討論了一整天。出來時大家都沉默不語，因為沒人想出一種可行的方案。帕米薩羅回憶起當時的情景說："大家都顯得灰心喪氣，有人用一種IBM人特有的口吻對我說：哦，是的，如果今晚太陽系的所有星球匯成一線的話，我們也許還有救。"午夜帕米薩羅從夢中驚醒，他清楚地知道這次計劃如果失敗，影響的不只是一個季度而是全年的發(fā)展戰(zhàn)略。對此沒人愿坐以待斃。
第二天早上7點，帕米薩羅召集齊他的手下："我們必須完成這個計劃，否則我們都得去見上帝。"他把平常坐慣了辦公室的高級經(jīng)理們?nèi)寂赏松a(chǎn)檢測車間，連一名退休的技術(shù)部經(jīng)理也被召了回來。生產(chǎn)線的檢測進展很快。在IBM還沒有開始全面生產(chǎn)前，帕米薩羅的銷售組就已簽訂了成堆的訂貨單。一名推銷員說："山姆，如果我們簽了約又失約，我們就會喪失信譽。"帕米薩羅回答道："你說得沒錯，但如果不這樣，結(jié)果也差不多。"
6個星期后，IBM自己生產(chǎn)的PC機開始上市，這是近10年來的第一次。帕米薩羅自豪地說在1996年后3個季度中，他們的股票價格指數(shù)上升了3個點。在熱烈的慶祝宴會后，帕米薩羅的下屬每人都獲得了一份數(shù)目可觀的獎金，但他依然謹慎："10個月的成功并不會一成不變，我們還得繼續(xù)努力，干這門行業(yè)不允許松懈。"
多年來格斯特納一直在教IBM人學習一門語言，一門他們曾經(jīng)說得很流利卻不知為何變得生疏了的語言——市場營銷戰(zhàn)略。在過去的輝煌時代，IBM一直為自己擁有世界上最強大的銷售陣容而深感自豪。現(xiàn)在格斯特納要讓歷史重演，他稱自己是IBM的頭號推銷商販。他每年都舉辦有名大公司執(zhí)行總裁出席的經(jīng)營策略會議，并時常號召同行們把視線轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)世界，他要讓所有人都知道IBM已重返時代舞臺。
作為IBM的代言人，格斯特納有許多崇拜者，當然也有人不滿。有兩家公司的董事說，格斯特納的會議并不精彩，多數(shù)時間都是格斯特納一個人在夸夸其談，使他們沒機會表達自己的意見。還有一位董事說，他認為格斯特納是上帝創(chuàng)造的最沒用的商人，他傲慢得讓人難以置信。
但華爾街對傲慢從不介意，他們只關(guān)心格斯特納能否保持利潤的持續(xù)增長，他們不喜歡看到股市行情風云突變，因為最后一份季度報告顯示IBM的利潤收益增長緩慢，并由此導致了股價波動。但憑借他追求完善的個性，格斯特納不久就會像通用電氣和可口可樂一樣完全掌握IBM的命運。如雷薩迪所說，IBM股東們恨不得把每年的股票盈利率提高到12％、13％甚至14％。
在競爭激烈的電腦行業(yè)要想實現(xiàn)這一目標并不容易，但至少格斯特納結(jié)束了IBM坐冷板凳的歷史，并使之成為了一名優(yōu)秀球員。格斯特納說："要想在網(wǎng)絡(luò)世界中賺錢，專業(yè)技術(shù)、商業(yè)頭腦和好運氣缺一不可。我有敏銳的商業(yè)頭腦，IBM有眾多的一流技術(shù)人員，我們的運氣也不錯，或許是正合時機，誰知道？對我們來說都一樣。"
現(xiàn)在，來自長島的商業(yè)奇才路易斯·格斯特納終于有機會同行業(yè)巨子杰克·韋爾奇（通用電氣總裁）、羅伯特·戈伊蘇埃塔（可口可樂總裁），當然還有湯姆·沃特森并肩站在一起。沒有人能再像美國運通的羅賓遜那樣阻礙他前進，也再不會被RJR那樣的巨額負債捆住手腳。實現(xiàn)IBM的重生，不僅需要傲慢、聰明，也需要運氣——或者說是上帝的干預，能不能把握機會全靠路易自己。
| 
