| 施振榮，生于臺灣西海岸，童年飽嘗生活艱辛。考取交通大學(xué)電子工程系，獲碩士學(xué)位后加入榮泰電子公司任設(shè)計(jì)師，1976年創(chuàng)辦多技國際公司，后改名宏基公司。1981年開始生產(chǎn)自創(chuàng)的品牌機(jī)，1988年宏基電腦成為熱門產(chǎn)品，1992年施振榮再造新宏基，1995年獲《世界經(jīng)理人文摘》全球15位最創(chuàng)時(shí)勢的企業(yè)家，1996年被《商業(yè)周刊》選為全球25位最佳企業(yè)總裁之一。
主要業(yè)績 ●自創(chuàng)臺灣第一個(gè)著名電腦品牌并躋身于全球七大個(gè)人電腦公司。1995年推出"渴望"多媒體家用電腦，風(fēng)靡全球。
●"人性本善的企業(yè)文化"典范。 管理精粹 ●"寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢。"施振榮談宏基經(jīng)營風(fēng)格。
●"龍夢欲成真，群龍先無首。"宏基企業(yè)文化的寫照。 "杰出的管理才能與別致新穎的企業(yè)文化為業(yè)界提供了參考。"
商業(yè)周刊1995 挑戰(zhàn)世界的華人企業(yè)家
施振榮常說的一句話是："寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢。"在1995年初，宏基的"集團(tuán)交流大會"上，施振榮特別喊出"龍夢欲成真，群龍先無首"的口號，揭示宏基分散式授權(quán)管理的真義。也就是說，經(jīng)營者的角色會隨時(shí)間演變不斷調(diào)整，因?yàn)閼虿皇侵挥凶约涸诔匾牟皇亲约悍勰菆鋈ペA得掌聲，而是要讓或不斷唱下去。
施振榮認(rèn)為，創(chuàng)造世界一流的華人品牌已是全球華人共同的期望。宏基的成功證明，自創(chuàng)品牌絕非華人企業(yè)達(dá)不到的理想。
同為島嶼之地，日本擁有許多在世界上如雷貫耳的品牌，從日立、本田到東芝、豐田，而中國臺灣地區(qū)則以加工大本營著稱，默默無聞的工人大量生產(chǎn)零件乃至整機(jī)，最終卻頂著別人的牌子出售。如果為臺灣的制造能力打分，大約得70～95分，研究開發(fā)能力次之，介于30～70分，營銷能力也許只有5～30分。由此，大量生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有有效營銷，只能靠殺價(jià)競爭，更無法擺脫低品質(zhì)形象。
所以，請世人注意，臺灣現(xiàn)在有了一個(gè)著名品牌，它就是宏基電腦（Acer）。在過去幾年中，這家公司像臺風(fēng)一樣來勢兇猛，躍居全球第七大個(gè)人電腦公司，并成為臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商。
并且，宏基的風(fēng)力還在加大。1995年宏基大約制造了400萬臺PC電腦，相當(dāng)于1994年的兩倍。年終結(jié)算時(shí)，宏基的銷售額比1994年增長了60％，達(dá)到50億美元，利潤提高了50個(gè)百分點(diǎn)。在利潤激增的刺激下，宏基的股票在過去兩年翻了4倍。宏基成為亞洲走勢最紅的股票之一也就不足為奇了。1995年9月，公司推出"渴望"（Aspire）多媒體家用電腦，風(fēng)靡整個(gè)美國市場。1996年，宏基提出新目標(biāo)，即公司2000年達(dá)成營業(yè)額新臺幣4000億，并在跨入21世紀(jì)時(shí)，在全球擁有對家上市公司。1997年則是"消費(fèi)性電子產(chǎn)品年"，宏基宣布進(jìn)入第三次創(chuàng)業(yè)階段，專攻高科技消費(fèi)性電子產(chǎn)品，策略是"提供新鮮科技，讓每個(gè)人，每個(gè)角落都能享用"。這個(gè)策略的目標(biāo)，是使宏基成為全球家喻戶曉的品牌，這也是宏基的一個(gè)"龍夢"。
◇信奉挑戰(zhàn)哲學(xué) 推動這一切的是53歲的施振榮，宏基的創(chuàng)始人，一個(gè)信奉挑戰(zhàn)哲學(xué)的企業(yè)首腦，現(xiàn)在已有了拓展銷售的新途徑。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)今的電腦巨人包括蘋果、康柏和惠普等公司都要從原件制造商那里購買存貯芯片、驅(qū)動器、顯示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌標(biāo)志。施振榮認(rèn)定宏基應(yīng)從原件制造開始。現(xiàn)在宏基出品的筆記本電腦通常被印上了日本公司或德國西門子公司的商標(biāo)。原件制造為宏基贏得了29％的營業(yè)收入。當(dāng)然，宏基也生產(chǎn)自己的品牌電腦。施振榮把自己的經(jīng)營方法稱為"快餐戰(zhàn)略"。宏基保證為每位零銷商提供"最新鮮的配料"。宏基設(shè)在臺灣和馬來西亞的生產(chǎn)廠以及設(shè)在曼谷和布宜諾斯艾利斯的裝配廠可以隨時(shí)為零銷商就近提供最新的技術(shù)服務(wù)。這不但降低了運(yùn)輸成本還使得宏基能夠以比康柏低5％到10％的價(jià)格稱霸全球。由于建立了完善的產(chǎn)銷構(gòu)架，宏基幾乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生產(chǎn)出最熱門的電腦。施振榮可以毫不夸張地說，他的電腦款款都是經(jīng)典之作。用他自己的話來說："我們的電腦就像麥當(dāng)勞的漢堡包一樣膾炙人口。"
美國的《財(cái)富》雜志稱他"集優(yōu)秀的工程師，傳統(tǒng)的中國生意人，先鋒派經(jīng)理與國際企業(yè)家于一身，有遠(yuǎn)大的理想和寬闊的視野"。他的生活方式不裝腔作勢。穿著雙排扣西服在記者攝影機(jī)鏡頭前神態(tài)自若，談笑風(fēng)生，一切都那么隨和、自然。他的財(cái)產(chǎn)達(dá)2．2億美元，完全買得起名牌箱包并在機(jī)場雇用搬運(yùn)工搬行李，但他每回出行，卻總是使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。當(dāng)臺灣許多老板身居安裝鋼板的豪華宅邸，其警衛(wèi)森嚴(yán)的辦公室需刷卡才能進(jìn)出時(shí)，施振榮卻安于小小的辦公室，家里沒有傭人，日常把散步當(dāng)作運(yùn)動，并不忘以使用過的紙張背面來書寫。
但他不是吝嗇鬼。作為老板，他對下屬的錯(cuò)誤極為寬容，當(dāng)一個(gè)經(jīng)理不慎給公司造成十幾萬美元損失時(shí)，他把這筆錢當(dāng)作應(yīng)繳的"學(xué)費(fèi)"。他對員工充分信任，宏基工廠的工人上下班從不需要打卡。12000名員工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大多數(shù)的中國生意人為了在國際商務(wù)會議上方便與西方人交流，施振榮也取了個(gè)英文名）。中國傳統(tǒng)的習(xí)俗是上司與下屬界線分明，上司很少留意下屬的觀點(diǎn)，但施振榮開創(chuàng)了一個(gè)"以下試上"的做法，即在招聘和提拔干部時(shí)，允許下屬面試上司。
施振榮認(rèn)為：企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要難許多，因?yàn)槠髽I(yè)是由一群生命組成的，出錯(cuò)、失控的幾率比單獨(dú)一人大得多。仔細(xì)想想，一個(gè)人的成長必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應(yīng)當(dāng)更多才對。實(shí)際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要舍得為員工的成長付學(xué)費(fèi)。
當(dāng)公司賺錢的時(shí)候，也就是有能力繳學(xué)費(fèi)，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的時(shí)候。世事往往如此，在處于順境不需要別人幫助的時(shí)候，就不會想到培養(yǎng)人才，而一旦發(fā)現(xiàn)必須求助別人，再去培養(yǎng)人才時(shí)，為時(shí)已晚。因此，為了在需要時(shí)有人可以依靠，就必須在不需要依靠別人的時(shí)候培養(yǎng)人才。施振榮說："宏基未來要面臨那么多未知的挑戰(zhàn)，如果不自己替自己付學(xué)費(fèi)，誰來替我們付學(xué)費(fèi)？又如何能突破瓶頸？我想，我大約是臺灣付出學(xué)費(fèi)最多的企業(yè)負(fù)責(zé)人。"
施振榮最引人注目的便是他的想象力。他的目標(biāo)是建立一種全新的跨國公司，通過"三大贏的策略"來實(shí)現(xiàn)，即用以改造流程的"快餐店模式"（fast
food model）、用以改造組織的"主從架構(gòu)（client－server organization strucwe）和在新的經(jīng)營學(xué)下產(chǎn)生的"全球品牌，結(jié)合地緣"（a
global brand with alocal touch）。 建立這個(gè)全球性的高度自治的宏基集團(tuán)，核心是"當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半"。即海外子公司的大部分股權(quán)由當(dāng)?shù)厝藫碛校⒂僧?dāng)?shù)厝私?jīng)營。這個(gè)目標(biāo)第一步便是拋出宏基國際電腦公司（宏基的子公司）37％的股份（ACER
Computer International），股票出現(xiàn)在新加坡的證券交易所榜上。施振榮打算給投資者更多的機(jī)會買下宏基的股份，通過以后的5年內(nèi)在美國、歐洲和拉了美洲建立19家子公司來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。一位資深的美國市場分析專家對施振榮這項(xiàng)計(jì)劃印象深刻。他認(rèn)為施振榮的"全球名牌，結(jié)合地緣"的經(jīng)營方式是很獨(dú)特的。就像施振榮所希望的，如果當(dāng)?shù)氐碾娮优浼N售商買了宏基的股份，便極大地刺激他們在當(dāng)?shù)氐纳痰昀锎黉N宏基電腦。
施振榮的雄心不僅局限于建立一個(gè)新的國際化管理模式。他也夢想擴(kuò)展在微處理器基礎(chǔ)上大量生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。這些新產(chǎn)品包括數(shù)碼電話，價(jià)廉物美的傳真機(jī)。他將準(zhǔn)備引進(jìn)一種新的多媒體放映機(jī)，這種放映機(jī)集電視、電子游戲機(jī)和光盤放映于一身。施振榮的目標(biāo)便是要"挑戰(zhàn)日本在消費(fèi)性電子行業(yè)的霸主地位"。
◇人性本善的企業(yè)文化 像許多領(lǐng)袖人物一樣，施振榮的少年時(shí)代充滿坎坷。他出生于臺灣西海岸的港口城市鹿港。他家很窮以至于他上了高中后才穿上皮鞋。父親在他3歲時(shí)就因病去世，留下他和母親相依為命。母親對他一生影響很大。為了謀生，母親賣鴨蛋、文具、織毛衣、甚至一度擺起檳榔攤。施振榮成功后，不止一次提到他童年時(shí)賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)。
他曾經(jīng)幫著媽媽在店里同時(shí)賣鴨蛋和文具。鴨蛋一斤3元，只能賺3角，差不多是10％的利潤，而且容易變質(zhì)，沒有及時(shí)賣出就會壞掉，造成經(jīng)營上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40％，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋好，其實(shí)，施振榮講述經(jīng)驗(yàn)說，賣鴨蛋所得遠(yuǎn)比文具多。
鴨蛋利潤薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次，文具利潤高，但有時(shí)半年一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早就被利息吃掉。鴨蛋薄利，但是多銷，所以利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于周轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到宏基，建立了"薄利多銷模型"。
除了能在數(shù)學(xué)上得A外，小施振榮其實(shí)是一個(gè)十分害羞，并且盡量避免在課堂上說話的男孩。但是他的母親不斷地刺激他要具有冒險(xiǎn)精神，并曾把他送到臺北，讓他獨(dú)立生活上幾個(gè)月。施振榮于1964年考取了交通大學(xué)電子工程系，在那里他成了一名學(xué)生領(lǐng)袖。作為班上最拔尖的學(xué)生，他創(chuàng)建了攝影、橋牌和網(wǎng)球俱樂部。施振榮回憶道："我學(xué)會了怎樣處理人際關(guān)系和組織活動，由此我獲得了自信和提高了知名度。"現(xiàn)在，施振榮的母親與他一家生活在臺北，母親仍掌管家務(wù)，并且一直給他提出很多建議。
施振榮在1972年獲得碩士學(xué)位后，便在榮泰電子公司找到一份工作，擔(dān)任設(shè)計(jì)師。榮泰電子公司是由一個(gè)家族經(jīng)營的公司。在那里，他親身經(jīng)歷了這個(gè)公司的衰落，讓他改變了對臺灣商業(yè)文化的觀點(diǎn)。曾經(jīng)興隆的榮泰公司因?yàn)槠浼易宄蓡T紛紛抽資到屬于自己的公司去，導(dǎo)致了榮泰的倒閉。施振榮說道："中國傳統(tǒng)的家族公司總是把公司的資金與家族的錢混在一起，也很少聽取下屬的意見，所以我必須找到一種更好的經(jīng)營方式。"
1976年，施振榮與一些朋友以25000美元起家創(chuàng)辦了多技國際公司（MultitechInternational）。后又改名為宏基（Acer），它取自于英文單詞尖銳（acute）和鋒利（Shmp）的拉丁詞根。公司最初投資在微處理芯片上。施振榮是屬于最早看出微處理器潛力的技術(shù)人員之一。微處理芯片已是今天PC電腦的核心，它推動了新的工業(yè)革命。在等待這場新技術(shù)革命到來的時(shí)候，宏基只是設(shè)計(jì)一些流行的電子產(chǎn)品，像掌上型電子游戲機(jī)之類的產(chǎn)品，施振榮通過與技術(shù)人員分享技能和利潤來維護(hù)他們的利益。畢竟，他們是宏基最早的投資者。施振榮的母親與其他家庭成員也紛紛投資，為公司出力，但他們并沒有受到特殊的優(yōu)待，在創(chuàng)業(yè)初期，施振榮和其他員工每天都要工作14個(gè)小時(shí)。
現(xiàn)年51歲的葉紫華在大學(xué)里念的是工商管理專業(yè)，嫁給施振榮后，她也是宏基的創(chuàng)始人之一。他們倆就像創(chuàng)辦美國《讀者文摘》雜志的德威特夫婦一樣。在創(chuàng)業(yè)初期，葉紫華管理賬本，也曾在顧客來到之前清洗一層一層的樓梯，也曾坐在摩托車后面四處收錢。現(xiàn)在她仍是宏基的財(cái)務(wù)督核。宏基現(xiàn)在委托一家國際會計(jì)事務(wù)所來管理財(cái)務(wù)。由于受到榮泰電子公司倒閉的影響，施振榮不準(zhǔn)其他的家庭成員進(jìn)入宏基工作。他曾許諾不會讓他的三個(gè)孩子在學(xué)業(yè)完成后進(jìn)入宏基。
施振榮常說："宏基能夠快速成長，從有形資產(chǎn)來看，是靠員工投資籌集大多數(shù)資金（前七年百分之百由同仁投資，1988年股票上市時(shí)尚高過七成）；從無形資產(chǎn)來看，是同仁的高度向心力。而緊密結(jié)合公司與同仁的力量，就是企業(yè)文化。"
企業(yè)文化是一群人共同的價(jià)值觀。它的產(chǎn)生，除了要有相同的目的、理想之外，對做事的原則和方式也必須認(rèn)同。它絕不是口號，而是日常的實(shí)際行動，但它需要口號作為溝通工具，因?yàn)橛行У臏贤ㄓ兄诠沧R的達(dá)成。因此一般而言，人數(shù)愈少，愈容易凝聚共識，反之，人數(shù)愈多，就愈不容易達(dá)成。
宏基今日的企業(yè)文化是從草創(chuàng)期11個(gè)員工的小規(guī)模開始營造。有些情景，至今仍歷歷在目。44歲的劉子龍現(xiàn)在是宏基國際電腦公司的經(jīng)理，他回憶道：在創(chuàng)立宏基的第二年，他去應(yīng)聘工程師職位，當(dāng)時(shí)施振榮就曾坦誠相告："宏基薪水不高，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，我也沒有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒閉，到處都會要你。"劉子龍說："這就是施振榮的風(fēng)格，他總是很坦誠的把真實(shí)情況告訴你，即使對公司的合作伙伴也是一樣。"與施振榮一起創(chuàng)立公司的副總裁黃少華說："施振榮從不會強(qiáng)迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。"
當(dāng)時(shí)，大學(xué)畢業(yè)的同仁進(jìn)宏基工作，月薪才不過5000元新臺幣，在同業(yè)間是相當(dāng)?shù)偷模@些年輕人并沒有因此退卻，每當(dāng)提起微處理器時(shí)，他們總是興致勃勃、眼睛發(fā)亮，那時(shí)，宏基是極少數(shù)從事這個(gè)先進(jìn)行業(yè)的公司。
這是宏基"姜太公釣魚"的用人哲學(xué)。過多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要宏基訓(xùn)練的員工，符合未來社會發(fā)展所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到宏基來"自討苦吃"。宏基企業(yè)文化所以能夠落實(shí)，就是因?yàn)樵诎l(fā)展過程中，交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直維持高度的士氣與向心力。
大多數(shù)人的心里都有許多的夢想，但往往在發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)愿望非常困難時(shí)，就輕易地放棄了。而宏基的企業(yè)文化，就是要積極地讓員工充分表達(dá)實(shí)現(xiàn)愿望的企圖心。
宏基的企業(yè)文化，幾乎都和中國的傳統(tǒng)文化息息相關(guān)。例如，因?yàn)閷?quot;寧為雞首，不為牛后"創(chuàng)業(yè)精神的認(rèn)同，宏基喊出"小老板的成就"，以員工人股制度讓同仁分享當(dāng)老板的成就感；由于深感過去師傅授技藝"留一手"的心態(tài)不足為訓(xùn)，宏基深植"不留一手的師傅"觀念，希望主管都能盡心培養(yǎng)部屬，傳承知識。再如"接力式馬拉松"，則為了矯正過去臺灣企業(yè)短視近利的積習(xí)，期許同仁"在崗位上全力沖刺，交棒時(shí)圓滿完成任務(wù)，使公司永續(xù)經(jīng)營"。
早期，宏基的企業(yè)文化緣自創(chuàng)辦人的共同信念，雖已在員工間形成共識，但比較沒有體系。在宏基成立的第10年，他們歸納出4點(diǎn)——人性本善、平實(shí)務(wù)本、貢獻(xiàn)智慧與顧客為尊。
從創(chuàng)立的第一天起，"人性本善"就一直是宏基最重要的企業(yè)文化。施振榮認(rèn)為：當(dāng)同仁被尊重、被授權(quán)的時(shí)候，就會將潛力發(fā)揮出來。
施振榮形容："宏基以制造電腦聞名，也以制造百萬富翁聞名。"1988年，宏基電腦股票上市，躋身百萬富翁的同仁有上千個(gè)，千萬富翁則有上百個(gè)。在全世界科技業(yè)里，股權(quán)像宏基這么平均而分散的，可說絕無僅有。施振榮說："宏基從集體創(chuàng)業(yè)開始到推動員工人股，有一個(gè)非常重要的用意是，我要讓同仁知道，雖然我是'龍頭'，但不是老板，我和大家一樣都是伙計(jì)。"這是宏基建立互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。
◇錯(cuò)誤的任命 施振榮之所以不愿意以老板自居，也是為了自己的利益。如果決策者自認(rèn)為是老板，就會希望部屬看他的臉色辦事，但資訊業(yè)是個(gè)快速變動的行業(yè)，如果大家不能對自己負(fù)責(zé)，成天看老板的臉色才有所行動，發(fā)展方向很容易被誤導(dǎo)，工作效率也會降低。歸根究底，要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色行事。這也是宏基將"人性本善"列為首要企業(yè)文化的意義所在。
在這種和睦的企業(yè)文化環(huán)境影響一卜，宏基的新產(chǎn)品如雨后春筍般冒出來。1981年，宏基出品的學(xué)習(xí)軟件"微型教授"，一經(jīng)問世，就風(fēng)靡全球。1981年施振榮的快樂兵團(tuán)依靠用英特爾386微處理器組裝的32位數(shù)PC機(jī)在與IBM市場競爭中勇拔頭籌，其成績僅次于康柏，同時(shí)，為打破臺灣電腦制造業(yè)仿造成風(fēng)的局面，施振榮堅(jiān)持在宏基大旗下生產(chǎn)自己的原裝品牌機(jī)。1988年宏基電腦開始成為市面上熱門產(chǎn)品。
這種來得太快，容易使人沉醉的成功幾乎彌漫了整個(gè)公司。鑒于宏基在80年代末的高速發(fā)展，施振榮又招募了一批新的高級主管——此項(xiàng)舉措破壞了宏基原有的企業(yè)文化精神和凝聚力。正如他后來承認(rèn)"超過我們能力"的宏基全球擴(kuò)展行動使得公司從1990年到1992年陷入創(chuàng)立以來的第一次財(cái)務(wù)危機(jī)。一位在宏基工作多年的中層管理人員回憶道："我們經(jīng)歷了一個(gè)充滿太多爭吵的痛苦歷程。"
麻煩是從1989年4月施振榮任命劉英武為宏基執(zhí)行總裁開始的。劉英武，普林斯頓大學(xué)計(jì)算專業(yè)博士，曾在IBM公司的一個(gè)軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室擔(dān)任電腦部主管達(dá)20年之久。他是在美國電腦界最有聲望，職務(wù)最高的華人。施振榮很器重他，高興地稱他為宏基全球擴(kuò)展的"秘密武器"，并把經(jīng)營決策權(quán)交給了他。劉英武一走馬上任，就馬不停蹄地把IBM的企業(yè)文化精髓"中央集權(quán)"灌輸進(jìn)宏基。他總是召集經(jīng)理們開馬拉松式的會議，讓他們聽從他的決定。一位經(jīng)理回憶道："強(qiáng)迫大家同意總裁的觀點(diǎn)與以前宏基的風(fēng)格大相徑庭，所以很多人便離開了公司。"
劉英武的獨(dú)斷造成了宏基以后一系列的失敗。就拿收購德國公司來說，施振榮原本打算只買當(dāng)?shù)刈庸疽话氲墓煞荩珓⒂⑽鋮s堅(jiān)持按照IBM的方式購買100％的股份。其結(jié)果呢，施振榮說道："我們把德國子公司的管理人員變成了普通員工，公司開始出現(xiàn)虧損。"同樣致命的錯(cuò)誤也犯在購買美國一家微機(jī)公司上，宏基以9000萬美元高價(jià)買下這家公司，但卻陷入了怎樣分派原有公司的經(jīng)理們的解雇費(fèi)的困境中。收購的這家公司改名為宏基美國公司（Acer
America），它的經(jīng)營不善很大一部分歸咎于總部3年的財(cái)務(wù)虧損。宏基很快變成一個(gè)不斷爭吵的陣營。在臺灣本土出生的經(jīng)理們?nèi)月犆趧⒂⑽洹ｋS后又招聘了9個(gè)高級經(jīng)理充人宏基的高級管理層，稱之為"傘降部隊(duì)"。
由于經(jīng)營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠回憶道："我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機(jī)，但總得給別人機(jī)會，所以我支持劉英武。但她聽到的是下面經(jīng)理們對他的抱怨，并且感覺到公司即將被榨干血汗。"葉紫華也承認(rèn)："施振榮沒有看到真相，所以我隨時(shí)都和他爭吵。"
施振榮逐漸也意識到對劉英武的任命是一個(gè)錯(cuò)誤。他說道："我認(rèn)為IBM是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗(yàn)。但他不是企業(yè)家，我對他授權(quán)太多了，太早了。"但是施振榮沒有因?yàn)楣境霈F(xiàn)的財(cái)務(wù)虧損而責(zé)備劉英武。而他自己在1992年6月向董事會提出辭去董事長職務(wù)。董事會拒絕了他的辭職并公布了一個(gè)聯(lián)合聲明：我們欽佩和相信施董事長的杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能。不久，劉英武和其他9個(gè)"傘降經(jīng)理"離開了宏基。
劉英武現(xiàn)在是美國舊金山一家Walker Interactive軟件公司的執(zhí)行總裁。他承認(rèn)他在宏基犯了不少錯(cuò)誤。但他強(qiáng)調(diào)他在宏基建立的全球戰(zhàn)略和訓(xùn)練管理人員，是宏基今日成功的基礎(chǔ)。他說："我現(xiàn)在晚上睡得很安穩(wěn)，看到他們比我經(jīng)營得好，我在宏基所做的一切也沒有白費(fèi)。"
重新掌舵的施振榮停止了對IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他說："為了改變經(jīng)營策略，IBM、康柏、DEC都不得不換新的執(zhí)行總裁。宏基的方式好得多，是管理者來改變經(jīng)營策略。"
◇從什么都做，到什么都賣 劉英武離開宏基后，施振榮進(jìn)行了改革，把宏基轉(zhuǎn)為由一系列獨(dú)立的子公司組成的集團(tuán)公司，市場價(jià)值達(dá)20億美元。這些子公司互相合作又相對獨(dú)立。拿生產(chǎn)顯示器和鍵盤的Acer
Pe ripherals來說，這家公司的經(jīng)理們擁有最多的股份和決定權(quán)。它賣零件給另一家子公司，宏基國際電腦公司，如果產(chǎn)品價(jià)格過高，則宏基國際電腦公司可以不買它們的產(chǎn)品。正如施振榮所說："我在集團(tuán)內(nèi)部建立了一種危機(jī)感。"現(xiàn)在宏基國際電腦公司的37％的股份由外人掌握，它將更加獨(dú)立并且自作決策，可以不聽從總部的意見。
在1991年財(cái)務(wù)危機(jī)之前，施振榮就開始有這種想法。他40％的時(shí)間都花在出差上，但在其他地方總吃不到比臺灣更好的中國菜。他很奇怪為什么中國菜不能像麥當(dāng)勞的漢堡包一樣在全世界品質(zhì)一樣。他也注意到采用臺灣主板的兼容電腦商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差，沒有品牌形象可占，就好像遍布全球的中國餐館，沒有統(tǒng)一的品牌和質(zhì)量。他形容這些產(chǎn)品是"垃圾"。那時(shí)，宏基也是在臺灣組裝PC機(jī)，以便施振榮能監(jiān)督質(zhì)量。"為什么宏基不能販賣新鮮的電腦？"施振榮想。
在此理念下，宏基由系統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)為零件發(fā)展模式。從1992年下半年起，宏基已極少出口全系統(tǒng)的產(chǎn)品，除了電腦外殼海運(yùn)外，顯示器、鍵盤等可能從宏基在海外的工廠出貨，軟硬驅(qū)動器由供應(yīng)商從世界各地工廠就近支援宏基分散在世界各地的34個(gè)據(jù)點(diǎn)，主機(jī)板等附加價(jià)值較高的零件則依訂單的規(guī)格隨時(shí)從臺灣空運(yùn)到據(jù)點(diǎn)。
"以前宏基什么都做，現(xiàn)在宏基什么都賣"，施振榮說，"什么都做，小量多樣，經(jīng)營效率陷入惡性循環(huán)；什么都賣，讓自己跟自己競爭，經(jīng)營效率走上良性循環(huán)。快餐式經(jīng)營模式讓宏基脫胎換骨，從以前賺勞力錢為主，改為現(xiàn)在賺腦力錢為主，宏基現(xiàn)在賺的主要是大量生產(chǎn)、營銷和形象的附加價(jià)值。"
宏基最成功的市場之一是在美國。即使是前幾年公司不景氣時(shí)，施振榮仍抵住了董事會的壓力，沒有關(guān)閉宏基美國公司（Acer America）。他說："我們不能失去美國市場。"事實(shí)證明他是對的。宏基美國公司在宏基1995上半年的銷售量中占了27％。像Best
Buy，Computer City，這些美國最大的電腦零售公司的柜臺上都擺有宏基出品的最新的墨綠色的多媒體桌面系統(tǒng)和引人注目的聲控軟件。這些軟件使用戶擺脫了繁瑣的鍵盤錄入方式，而只需要對著麥克風(fēng)說出他們的命令。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截止1995年6月，宏基18個(gè)月內(nèi)在美國的電腦銷售量翻了一倍，占了美國市場的7％。
宏基目前最盈利的項(xiàng)目是與德州儀器公司（Texas Instru ments）合作生產(chǎn)存儲器。這個(gè)項(xiàng)目投資2．4億美元，這對當(dāng)時(shí)虧損的宏基來說需要很大的勇氣。可喜的是這項(xiàng)投資回報(bào)甚豐。德州儀器的董事長杰端·R·杰克因說："斯坦（施振榮的英文名）對這項(xiàng)投資的遠(yuǎn)見保障了對DRAMS的供應(yīng)。"宏基購買一半的產(chǎn)量，德州儀器公司則在全球銷售另一半的產(chǎn)量。這項(xiàng)投資使宏基在1995年獲利45％，營業(yè)額為2．05億美元。
施振榮的下一個(gè)宏偉目標(biāo)便是使宏基的年?duì)I業(yè)收入在世紀(jì)末翻一倍，達(dá)到100億美元。由于施振榮杰出的管理才能，1995年，《世界經(jīng)理人文摘》評選施振榮為全球15位最能創(chuàng)造時(shí)勢的企業(yè)家；次年，他被美國《商業(yè)周刊》選為全世界25位最佳企業(yè)總裁之一。曾為挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅電梯里的施振榮"笑在了最后"。
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