| 約翰·錢伯斯頭帶西弗吉尼亞大學(xué)法學(xué)學(xué)士和印第安大學(xué)MBA兩頂桂冠。今年48歲的錢伯斯，商旅生涯始于IBM，后入王安電腦公司，1991年加盟思科，最初任全球動(dòng)作部高級(jí)執(zhí)行官，1994年提升為執(zhí)行副總裁，1995年任總裁。
主要業(yè)績(jī) ●1993年入盟思科公司，旋即扭轉(zhuǎn)思科市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不利的局面。
●1994年任執(zhí)行副總裁后，銳意改革，幾年內(nèi)使思科單股值增長(zhǎng)80倍。
●1995年任總裁后，再變新招，奇兵制勝。
●1996年思科營(yíng)業(yè)額激增至40億美元，1997年突破60億大關(guān)。
●重組與兼并中小同類企業(yè)3000余家，均取得良好效益。打入（財(cái)富）500強(qiáng)排行榜。 管理精粹
●"我深知業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，在高科技領(lǐng)域，如果你不處在技術(shù)潮流的最巔峰，你的對(duì)手就會(huì)把你創(chuàng)造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭……"錢伯斯如是說。
●"無論個(gè)人或公司，都需要始終確立一個(gè)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。"錢伯斯談競(jìng)爭(zhēng)。 "為樹立信息時(shí)代的領(lǐng)袖形象起到了添柴加薪的作用。"
商業(yè)周刊19961998 第二代網(wǎng)絡(luò)霸主
如同網(wǎng)絡(luò)在連結(jié)電腦巴比倫塔過程中留給人們的錯(cuò)覺一樣，錢伯斯的經(jīng)營(yíng)策略也顯得錯(cuò)綜復(fù)雜，變幻莫測(cè)。大致可歸結(jié)為以下四點(diǎn)：廣集貨源，為客戶提供"從外殼到內(nèi)核"的全套解決方案；避實(shí)就虛，防止與對(duì)手正面沖突；光聲奪人，為網(wǎng)絡(luò)設(shè)定軟件標(biāo)準(zhǔn)；合縱連橫，選擇最佳戰(zhàn)略伙伴。錢伯斯相信只要能持之以恒，齊頭并舉，思科稱霸網(wǎng)絡(luò)世界指日可待。
錢伯斯有足夠的理由把自己推上第二代業(yè)界霸主的寶座，除了頑強(qiáng)的意志和過人的機(jī)敏外，他還擁有戰(zhàn)無不勝的思科。
◇青云直上，要主數(shù)字時(shí)代沉浮 錢伯斯的盛衰榮辱全都系于硅谷的那幢充滿現(xiàn)代氣息的建筑。一般人習(xí)慣把這幢與硅谷土地渾然一色的新穎建筑稱為思科（Cisco）的全球總部。事實(shí)上，這里是思科新近落成的網(wǎng)絡(luò)媒體實(shí)驗(yàn)基地。樓內(nèi)是一排排安裝有特別密鎖的實(shí)驗(yàn)室。里間的中樞控制室內(nèi)裝備了各種思科的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，會(huì)議室里裝配有TV
投映儀和屏幕。走廊隨處可見的都是當(dāng)今最先進(jìn)的PC電腦，并且多數(shù)都裝備有微型攝影機(jī)，實(shí)驗(yàn)室的設(shè)計(jì)意圖是用以研究如何通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)傳輸聲音和圖像，以及如何在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)能與傳統(tǒng)電視和有線電視相媲美的交互媒體節(jié)目。
一般人看不出這座實(shí)驗(yàn)樓與其他電腦公司的媒體實(shí)驗(yàn)室有什么不同。但在思科總裁錢伯斯眼里，它卻標(biāo)志著思科公司已躋身于業(yè)界領(lǐng)袖行列。實(shí)驗(yàn)基地是與微軟和英特爾合作興建的，這使得思科有機(jī)會(huì)加入業(yè)界泰斗的三國(guó)聯(lián)盟，共主數(shù)字化時(shí)代沉浮。盡管48歲的錢伯斯并未就此對(duì)Wintel亦步亦趨，但思科的好事者早已迫不及待地想出了一個(gè)新名詞"Wintelco同盟"。
自從1990年思科公司的股票上市以來，短短幾年思科的單股值已增長(zhǎng)了80倍，成為近10年來華爾街最紅火的股票之一。思科從眾多新秀中脫穎而出，鋒芒直指業(yè)界霸主寶座，1996年思科年?duì)I業(yè)額激增至40億美元，比1995年增長(zhǎng)了80個(gè)百分點(diǎn)。思科的從業(yè)人員也達(dá)8000人。即使在1997年多數(shù)公司因?yàn)槭袌?chǎng)蕭條而出現(xiàn)回落的情況下，思科仍一如既往，穩(wěn)步攀升，年?duì)I業(yè)額輕松突破60億大關(guān)，并且一路招兵買馬3000余騎。
面對(duì)如火如荼的信息化浪潮，錢伯斯顯示出了超凡的膽識(shí)和魅力，他運(yùn)籌帷幄，以閃電戰(zhàn)速度迅速在網(wǎng)絡(luò)世界占據(jù)了一席之地。盡管對(duì)手們?cè)噲D聯(lián)手對(duì)付思科，但在它參與競(jìng)爭(zhēng)的七個(gè)主要部件市場(chǎng)上思科依然名列前茅。作為互聯(lián)網(wǎng)的首批"拓荒者"，思科今日的風(fēng)光確已讓人羨慕不已。它把業(yè)內(nèi)的其他對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后，網(wǎng)絡(luò)了大批一流的工程技術(shù)人員，使自己的產(chǎn)品不斷推陳出新。它甚至能隨心所欲地操縱對(duì)手間的價(jià)格拼殺，并始終是最大的贏家。1997年思科首次打入了《財(cái)富》500強(qiáng)排行榜。高額的利潤(rùn)和投資回報(bào)使它在初次亮相時(shí)就躍居信息業(yè)第五位，這種殊榮從前只有微軟和英特爾享有過。
不過，也有人擔(dān)心現(xiàn)在就與Wintel結(jié)盟是否有些操之過急。過去一年里，微軟和英特爾的股票漲幅分別是70％和90％。相比之下，思科的股票仍顯得底氣不足。多年來，Wintel在業(yè)界向來都是一手遮天，號(hào)令諸侯，他們真愿與思科分享這種特權(quán)嗎？此外，比爾·蓋茨與安迪·格魯夫早已成為了人們心目中的夢(mèng)幻領(lǐng)袖，這一點(diǎn)也許錢伯斯再花上5年也做不到。更重要的是人們每天所使用的PC電腦上都裝配的是Wintel平臺(tái)，壟斷無疑已成了Wintel稱霸業(yè)界的定海神針，蓋茨和格魯夫真甘心為錢伯斯留出一席之地嗎？
錢伯斯知道自己的思科雖已在電腦業(yè)嶄露頭角，可目前仍是前途未卜。把思科產(chǎn)品變成像奔騰芯片和視窗操作系統(tǒng)那樣家喻戶曉的品牌，這種想法在旁人眼里簡(jiǎn)直就是天方夜譚，但錢伯斯卻對(duì)此信心十足："憑借PC電腦，微軟和英特爾徹底改變了人們的生活觀念。但我相信依靠鋪設(shè)覆蓋全球大面積網(wǎng)絡(luò)，我們可以改變整個(gè)工業(yè)世界的傳統(tǒng)運(yùn)作模式。目前，商家們已逐漸意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)在加強(qiáng)與顧客和供應(yīng)商之間聯(lián)系上所發(fā)揮的巨大作用。事實(shí)上，只有真正步入全球網(wǎng)絡(luò)體系，你才有機(jī)會(huì)融入全球經(jīng)濟(jì)的時(shí)代潮流。"
錢伯斯現(xiàn)在所要做的就是另辟蹊徑，重新尋找思科的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)然，這并不是由于錢伯斯在清早醒來一時(shí)心血來潮，覺得思科時(shí)代即將到來，而是早在4年前他就與當(dāng)時(shí)的思科執(zhí)行總裁約翰·摩哥里奇（現(xiàn)任思科董事會(huì)主席）以及首席技術(shù)主管艾得·科日爾經(jīng)過反復(fù)地權(quán)衡，才醞釀出了思科今日的發(fā)展戰(zhàn)略。表面上看，它只是惠普、通用電氣和IBM劇本的翻版，但隨著時(shí)間的推移，它不斷折射出的卻是微軟式發(fā)展戰(zhàn)略的超凡潛質(zhì)。
到那時(shí)，傳統(tǒng)的電話通訊或是有線電視都將被互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的茫茫大海所淹沒。 ◇穩(wěn)健之士方能抓住市場(chǎng)的孔子
今年48歲的錢伯斯是一位有遠(yuǎn)見卓識(shí)的精明企業(yè)家，舉止穩(wěn)健，不事張揚(yáng)，對(duì)外他總是以公司形象出現(xiàn)，從不突出自己。 錢伯斯的商旅生涯始于IBM，在那里他工作了6年。之后，他進(jìn)入王安電腦公司擔(dān)任市場(chǎng)銷售主管。多年的市場(chǎng)運(yùn)作使錢伯斯積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了他獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。1991年慧眼識(shí)英的思科董事長(zhǎng)摩哥里奇，以自己繼承人的身份使錢伯斯加盟思科。最初錢伯斯擔(dān)任思科全球運(yùn)作部的高級(jí)執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)思科年銷售額只有7億美元。進(jìn)入公司后，錢伯斯為思科帶來了新的發(fā)展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。1994年，錢伯斯被提升為執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)思科的研發(fā)部、制造部、全球銷售、市場(chǎng)與支持等部門的領(lǐng)導(dǎo)工作，1995年摩哥里奇將公司總裁的職務(wù)移交給錢伯斯。
錢伯斯擔(dān)任思科總裁后，對(duì)思科進(jìn)行了一系列重大改革，形成了思科創(chuàng)新進(jìn)取的市場(chǎng)戰(zhàn)略，包括廣泛發(fā)展戰(zhàn)略伙伴，建立合資企業(yè)等。通過一系列的改革，思科迅速成長(zhǎng)為網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。思科自1984年成立至1993年，一直是以傳統(tǒng)的方式參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，雖然銷售額在增長(zhǎng)，但是獲利率卻在下降，長(zhǎng)此以往必然導(dǎo)致思科失去市場(chǎng)領(lǐng)先地位。因此，思科的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)地調(diào)整了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，使思科迅速成長(zhǎng)為一個(gè)富有進(jìn)取心、充滿活力的公司。
錢伯斯深知機(jī)遇與挑戰(zhàn)總是相伴而生，所以，他總是激勵(lì)員工勇于接受挑戰(zhàn)，培養(yǎng)斗志。他常說："我們必須向傳統(tǒng)思維挑戰(zhàn)，無論是個(gè)人還是公司，都需要始終確立一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。"在錢伯斯的領(lǐng)導(dǎo)下，思科可算是業(yè)績(jī)非凡，旌旗所到之處，令市場(chǎng)震撼。另一方面，錢伯斯又將思科塑造成為一個(gè)既善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)又善于把握機(jī)會(huì)的公司。錢伯斯的精明之處就在于，他能夠?qū)C(jī)會(huì)運(yùn)用于實(shí)踐中，從而走向成功。這得益于他對(duì)公司定位的深刻理解。由于思科不生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)，也不開發(fā)桌面軟件，所以許多計(jì)算機(jī)用戶從未聽說過它。當(dāng)微軟、IBM、SUN
等成百上千家公司都爭(zhēng)相在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)上淘金的時(shí)候，思科卻憑著那些大公司不經(jīng)意的路由器和交換機(jī)而發(fā)了大財(cái)。錢伯斯領(lǐng)導(dǎo)的思科正是別具慧眼，捕捉到了被"互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)大淘金"熱昏了頭的人們所忽略的、伴隨著"互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)大淘金"這一"熱點(diǎn)"而來的第二個(gè)熱點(diǎn)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，此可謂獨(dú)辟蹊徑、曲徑通幽。
錢伯斯穩(wěn)健的性格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)正好與思科多年來的經(jīng)營(yíng)之道相吻合。錢伯斯崇尚效率第一，不慕虛榮。他擔(dān)任思科總裁后，除使思科保持高速增長(zhǎng)外，堅(jiān)持思科的東西一切照舊，比如定期在早餐時(shí)會(huì)見員工，辦公室陳設(shè)樸實(shí)無華等。他說："這是我們?cè)谂Ρ３值囊环N文化。"正是這種務(wù)實(shí)的文化氛圍，引導(dǎo)著思科不斷走向成功。
◇用戶至上 錢伯斯認(rèn)為用戶是思科公司文化和業(yè)務(wù)方式的核心，公司必須貼近用戶，傾聽用戶的意見，爭(zhēng)取用戶的信任。這不僅是為了讓用戶高興，更重要的是，正是用戶的信任使公司始終領(lǐng)先于市場(chǎng)的變化。
錢伯斯不僅是這樣說的，而且也是這樣做的。為此，他每年都用大量的時(shí)間會(huì)見用戶，傾聽用戶的呼聲。他深知只有用戶才能知道市場(chǎng)到底需要什么樣的產(chǎn)品。從用戶那里，錢伯斯獲得了豐富的第一手材料，這些材料為他決策提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在他的帶動(dòng)下，思科的業(yè)務(wù)人員以用戶之憂為憂，頻繁地了解用戶的需求。為了增進(jìn)對(duì)用戶的了解，公司每年在世界各地都舉辦大量的技術(shù)報(bào)告會(huì)和技術(shù)研討會(huì)，每當(dāng)有一項(xiàng)新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)初露頭角之時(shí)，用戶總能從思科的介紹中有所了解。同時(shí)，在思科從副總裁到產(chǎn)品部經(jīng)理，整個(gè)公司的獎(jiǎng)金都以客戶的反饋意見為依據(jù)，把用戶的滿意度切實(shí)地與員工的切身利益聯(lián)系起來。
為了更好地為客戶服務(wù)，及時(shí)與用戶溝通，思科建立了全球支持模式，憑借這一模式，思科保持著極高的用戶滿意度。這套模式的成功之處正在于它打破了公司內(nèi)部與外部信息之間的傳統(tǒng)壁壘，通過國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)向用戶充分開放公司的知識(shí)庫。錢伯斯深知，在當(dāng)今這個(gè)依賴信息技術(shù)的時(shí)代，自助式服務(wù)與支持模式正為人們所接受。用戶最關(guān)心的是盡可能快速解決問題，他們最理想的方式是任何地點(diǎn)、任何時(shí)間都可以獲得有效的服務(wù)與支持。只要登錄到思科在線連接系統(tǒng)，用戶就可以獲得各種不同的支持。1997年11月思科的在線連接系統(tǒng)被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為最佳商務(wù)Web站點(diǎn)。這一系列措施的采用，為思科贏得了大量的用戶。
◇把硅谷長(zhǎng)勢(shì)喜人的幼苗統(tǒng)統(tǒng)植入思科的園圃 曾在IBM當(dāng)了6年推銷員的錢伯斯知道藍(lán)色巨人之所以能在業(yè)界叱咤風(fēng)云幾十年，靠的就是控制了電腦硬設(shè)的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。如果思科能為用戶提供"從外殼到內(nèi)核"的全套網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的話，也定能招來大批買主，因?yàn)樗掷镞W(wǎng)絡(luò)硬設(shè)的王牌——路由器。
不過要想一夜之間成為生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)全套設(shè)備的生產(chǎn)商也絕非易事，最快的途徑就是收購兼并。但如果買下像3Com那樣一家較大的生產(chǎn)廠不但耗資巨大，而且會(huì)分散思科的注意力。因此，錢伯斯把槍口對(duì)準(zhǔn)了硅谷里那些初露端倪的小公司。他說："我們把注意力集中在那些羽翼未豐的小公司身上。一旦我們發(fā)現(xiàn)它具有發(fā)展?jié)摿Γ銜?huì)立即把它買下。這樣我們就能在短期內(nèi)迅速組建我們的配套生產(chǎn)線。"對(duì)收購公司方面，錢伯斯有自己的一套生意經(jīng)，他認(rèn)為收購成功至少要滿足幾個(gè)條件：技術(shù)上的補(bǔ)充、讓人有信心的短期成功、有前途的長(zhǎng)期成功、文化上的融合和地理位置上的接近。
1993年，思科用9000萬美元買下了新月通信公司（Crescen do Communication）——一家集線器（hub）制造商。不到一個(gè)月，新月通信出廠的集線器上就印上了思科的商標(biāo)。1996財(cái)政年度，新月通信為思科帳上多添了5億美元。錢伯斯從不因?yàn)殄X發(fā)愁，走勢(shì)強(qiáng)勁的思科股票為他聚斂了大批資金。到1996年底，思科已兼并了13家公司，其中包括擁有1200名員工，年收益達(dá)4億美元的幀中繼（frame
relay）制造商Strata Com。 兼并帶來的豐厚利潤(rùn)讓錢伯斯食欲大增。他甚至成立了一個(gè)專門的收購小組，其任務(wù)就是把硅谷那些長(zhǎng)勢(shì)喜人的幼苗移入思科的園圃。錢伯斯躊躇滿志地說："思科現(xiàn)在只需幾個(gè)月就可把Strata
Com這樣的大魚吞吃掉。"在外人眼中，錢伯斯也許是嗜殺成性的獵手，但思科員工眼中的錢伯斯卻極富人情味。錢伯斯從不收購硅谷以外的公司，因?yàn)樗辉缚吹剿膯T工因?yàn)楣ぷ鞫h(yuǎn)離家人。
4年的征戰(zhàn)不但使思科版圖劇增，也為錢伯斯網(wǎng)絡(luò)了大批能人異士。據(jù)統(tǒng)計(jì)1997年在思科65億美元的營(yíng)銷額中，被兼并公司所創(chuàng)造的收益占了40％，這也是為什么錢伯斯說："對(duì)于那些處于浪尖上的技術(shù)前沿公司，我愿為它的每位員工支付200萬美元的年薪。"
◇緊緊拉往巨頭的手 然而要雄霸網(wǎng)絡(luò)世界，單靠囫圇吞棗式的吞并顯然是行不通的。一味追求被兼并公司的產(chǎn)銷盈利而不顧產(chǎn)品之間的兼容性無異于舍本逐末。在改進(jìn)生產(chǎn)線的同時(shí)，錢伯斯開始把視線投向了軟件開發(fā)領(lǐng)域。（不知他那時(shí)是否想過兼并微軟？）
同PC電腦一樣，路由器等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備實(shí)際上也設(shè)有軟件接口。錢伯斯現(xiàn)在急需一種軟件來使思科的各種網(wǎng)絡(luò)設(shè)備更協(xié)調(diào)地運(yùn)作。經(jīng)過緊鑼密鼓地策劃，思科推出了自己的第一套軟件——互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)（Internetwork
Operating System）這個(gè)被稱為"網(wǎng)上Windows"的操作系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備間的無縫連接。因此一經(jīng)推出立即成為搶購熱門。各電腦廠商更是對(duì)其趨之若騖，競(jìng)相購買IOS的版權(quán)，其中包括愛立信（Ericsson）、微軟及英特爾等通信和電腦巨頭。
錢伯斯的勁敵Bay Networks和3Com雖沒有直接購買IOS版權(quán)，但也暗地移花接木收購了一家已獲IOS版權(quán)的公司。3Com 執(zhí)行總裁埃瑞克·本哈默認(rèn)為錢伯斯勝之不武。他說IOS并不是什么真正的操作，只是錢伯斯玩弄了一個(gè)營(yíng)銷伎倆，給軟件取了一個(gè)好聽的名字。
互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)的成功推出使思科在業(yè)界聲威大振。錢伯斯更是乘勝追擊，一路攻城掠地。他要把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)都打上思科的印記。 由于在線服務(wù)商家的競(jìng)相炒作，互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)很快進(jìn)入了增長(zhǎng)高峰期。盡管在線服務(wù)商家們不斷添置更新更快的路由器，但比起網(wǎng)絡(luò)人口的增長(zhǎng)，無異于杯水車薪。那時(shí)網(wǎng)上數(shù)據(jù)包的傳輸就像是賭場(chǎng)轉(zhuǎn)盤里的鋼珠一樣隨機(jī)性很大。經(jīng)常性的網(wǎng)絡(luò)交通阻塞更使信息傳送的準(zhǔn)確度急劇降低。錢伯斯抓住時(shí)機(jī)推出了數(shù)據(jù)包傳輸?shù)淖罴呀鉀Q方案——一種叫標(biāo)簽轉(zhuǎn)換器的新型軟件。
錢伯斯不但使思科在技術(shù)上一路領(lǐng)先，還為思科營(yíng)造了良好業(yè)內(nèi)關(guān)系，他知道在網(wǎng)絡(luò)業(yè)這種需要協(xié)作的領(lǐng)域，一種孤立的產(chǎn)品也就等于是垃圾。錢伯斯說："伙伴關(guān)系是我們的寶貴財(cái)富。但在電腦業(yè)堅(jiān)固的合作關(guān)系并不多見。這對(duì)我們來說是一個(gè)優(yōu)勢(shì)。"
多年來，錢伯斯一直十分注意與電腦和電信巨頭們保持親密的伙伴關(guān)系。這不但為思科樹立了良好的企業(yè)形象，而且使思科從中獲益匪淺。1996年7月，康柏宣布它將研制與IOS兼容的路由器及其他設(shè)備。惠普也準(zhǔn)備與思科聯(lián)合開發(fā)基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)級(jí)電腦系統(tǒng)。無獨(dú)有偶，1997年2月微軟向媒界宣布它將與思科共同商定網(wǎng)絡(luò)保密的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。一星期之后，微軟又宣布將與思科共建網(wǎng)絡(luò)媒體實(shí)驗(yàn)基地。1997年3月底，錢伯斯的合縱策略再次給思科帶來了好運(yùn)。思科和微波通訊公司（MCI）一起承擔(dān)了一項(xiàng)價(jià)值30億美元的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)工程。作為主要承包者之一，思科將負(fù)責(zé)為美國(guó)郵政服務(wù)公司更換全套通訊線路及安裝最新的電腦系統(tǒng)。錢伯斯說："我們一直認(rèn)為建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是一項(xiàng)十分復(fù)雜的工程。即使是對(duì)微波通訊（MCI）、惠普（HP）、微軟和英特爾這幾家大公司來說也很難獨(dú)擋一面。"錢伯斯對(duì)他的戰(zhàn)略伙伴如數(shù)家珍："這一點(diǎn)他們也知道。建立在充分信任基礎(chǔ)上的密切合作不但有利于把握市場(chǎng)契機(jī)，而且能使每個(gè)人都吃到餡餅。"在被問及怎樣確立良好的伙伴關(guān)系時(shí)，錢伯斯列舉了四個(gè)要點(diǎn)："首先你的合伙人要與你有共通的行業(yè)意識(shí)，如我們的戰(zhàn)略伙伴都認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)具有服務(wù)商務(wù)及傳播商品品質(zhì)多媒體的潛能。第二，雙方要有短期的利益基礎(chǔ)，要將雙方的利益共冶一爐。第三，雙方要用長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光看待彼此的關(guān)系。最后，雙方要有基本統(tǒng)一的價(jià)值觀。我們的很多伙伴都具有很強(qiáng)的進(jìn)取心，先進(jìn)的技術(shù)水平，并且十分注重用戶的意見。"負(fù)責(zé)照料與思科伙伴關(guān)系的英特爾執(zhí)行副總裁富蘭克·吉爾補(bǔ)充說，在建立伙伴關(guān)系時(shí)有一點(diǎn)是至關(guān)重要的，即你的計(jì)劃產(chǎn)品不能與你的伙伴有太多的重復(fù)。吉爾指出英特爾之所以不能與3com結(jié)成同盟就是因?yàn)殡p方在適配器（adapter）領(lǐng)域有尖銳的利益沖突。吉爾還說："英特爾與思科在很大程度上存在著互補(bǔ)，我們想賣掉更多的微處理器，而思科也想售出更多的網(wǎng)絡(luò)硬設(shè)。"
由于最近思科對(duì)軟件顯示出了過多的熱情，這使得思科與微軟的關(guān)系也變得微妙起來。微軟的高級(jí)副總裁克萊格·曼迪說："自從推出互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)后（IOS），思科選擇的道路似乎暗示出與微軟未來有某些競(jìng)爭(zhēng)的可能性。但我們?nèi)耘f認(rèn)為我們與思科在本質(zhì)上沒有過多的抵觸。"蓋茨也說："我們承認(rèn)與思科存在著一些分歧。但只要雙方共同努力，微軟與思科仍有良好的合作前景。"
聽起來蓋茨似乎頗具大將風(fēng)度。然而，錢伯斯清楚地知道他現(xiàn)在必須十分謹(jǐn)慎，最好別去招惹蓋茨。這位魔鬼帝國(guó)的領(lǐng)袖曾不止一次地證明：只要他愿意，他可以橫掃任何一個(gè)與PC
操作相關(guān)的領(lǐng)域。 現(xiàn)在沒人知道錢伯斯是否真能與蓋茨和格魯夫一起走上業(yè)界的執(zhí)政席。只知道錢伯斯正在為樹立思科信息時(shí)代領(lǐng)袖形象添柴加薪。錢伯斯已決定通過大眾媒體的宣傳使思科的主打品牌深入人心。
對(duì)錢伯斯來說，要成為比爾·蓋茨和安迪·格魯夫那樣的風(fēng)云人物并不容易，并不是由于他不聰明，而是因?yàn)樗焐簧蒲赞o。上中學(xué)時(shí)，錢伯斯曾患過口吃癥，但這并沒妨礙他獲得西弗吉尼亞大學(xué)的法學(xué)學(xué)士以及印第安那大學(xué)的MBA。
但錢伯斯有足夠的理由把自己推上第二代業(yè)界霸主的寶座。除了頑強(qiáng)的意志和過人的機(jī)敏外，他還擁有戰(zhàn)無不勝的思科。他說："我深知業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)的殘酷。在電腦網(wǎng)絡(luò)這個(gè)高科技領(lǐng)域，如果你不隨時(shí)處在技術(shù)潮流的最巔峰，你的對(duì)手就會(huì)把你創(chuàng)造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這里發(fā)生。"
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