| 哈維·格魯布60年代開始效力美國運(yùn)通公司，在此期間他曾進(jìn)入麥肯錫管理顧問公司受到嚴(yán)格的管理訓(xùn)練。1984年，格魯布轉(zhuǎn)入運(yùn)通公司的一家金融部門工作，1993年接過美國運(yùn)通公司的權(quán)杖。
主要業(yè)績 ●1993年接任運(yùn)通權(quán)杖后，格魯布讓運(yùn)通脫胎換骨，起死回生，到1996年，運(yùn)通已聚斂67億美元的流動(dòng)資金，成為一艘不沉的諾亞方舟。
管理精粹 運(yùn)通公司員工說他們的總裁有如下三種個(gè)性特征： ●沉默不語
●大發(fā)雷霆
●挖根問底 "在讓運(yùn)通起死回生的過程中他所表現(xiàn)出來的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與管理才能人所罕見。"
商業(yè)周刊1997 美國運(yùn)通的快車道
面對(duì)變幻莫測的市場需求，格魯布能牢牢把握自身優(yōu)勢嗎？答案是肯定的。在最近一次對(duì)紐約大學(xué)的學(xué)生講話中，格魯布說："一個(gè)企業(yè)要想成功必須隨時(shí)洞悉市場的變動(dòng)，并適時(shí)地改變自己的策略，而不是被別人牽著走，它必須有足夠的力量讓自己在商場競爭中收發(fā)自如，而不應(yīng)把命運(yùn)交給別人來掌握。"
哈維·格魯布的目標(biāo)很簡單：讓美國運(yùn)通成為全球最受尊敬的信用服務(wù)公司。 沃倫·巴菲特（美國股王）對(duì)股市中一件離奇的事總是津津樂道。那是在1963年，美國運(yùn)通（America
Express）下屬的一家子公司曝出一件丑聞。傳言說那家公司的色拉油帳目有問題。隨即，美國運(yùn)通的股票便出現(xiàn)了下滑趨勢。事情怎么可能糟到這種地步？為了找出答案，巴菲特特地邀請(qǐng)了那家公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理到奧哈馬羅斯牛排餐廳共進(jìn)晚餐，并弄清了事情的始末。當(dāng)巴菲特知道美國運(yùn)通的股票下跌完全是由于華爾街某些人的錯(cuò)覺造成的，他抓住機(jī)會(huì)以1300萬美元低價(jià)購買了那家公司5％的股份，后來這筆投資讓他凈賺了2000萬美元。
事隔了31年，巴菲特又想讓歷史重演。在過去幾年里，這位伯克謝爾＆海斯威投資公司的執(zhí)行總裁已經(jīng)聚斂了美國運(yùn)通10％的股份（4900萬股），這是繼可口可樂、吉列、花旗、美國廣播公司后，巴菲特又一樁大賭局。1994年美國運(yùn)通的股票在華爾街節(jié)節(jié)敗退，這次的"爛蘋果"不是色拉油而是由于詹姆士·羅賓遜經(jīng)營不善導(dǎo)致的企業(yè)信譽(yù)危機(jī)。美國運(yùn)通的信用卡市場眼看著要被Visa和萬事達(dá)瓜分殆盡。
久經(jīng)沙場的巴菲特顯得很有耐心（據(jù)最新統(tǒng)計(jì)他的資產(chǎn)已達(dá)142億美元），他認(rèn)為1994年的股市低潮不過是回升前的小插曲。畢竟，根據(jù)倫敦國際商標(biāo)組織認(rèn)證：美國運(yùn)通仍排名世界馳名商標(biāo)的前10位。在1994年春季的股東年會(huì)上，巴菲特對(duì)到場的股東們說："現(xiàn)在對(duì)美國運(yùn)通的未來至關(guān)重要的是信用卡市場的角逐，我們認(rèn)為美國運(yùn)通的決策者們有能力挽回?cái)【郑尮局匦箩绕稹?quot;
◇鐵面領(lǐng)導(dǎo) 現(xiàn)在巴菲特把全部希望都寄托在了美國運(yùn)通執(zhí)行總裁哈維·格魯布（harvey
Golub）身上。格魯布在1993年羅賓遜離任后接過了美國運(yùn)通的權(quán)杖。他剛一上任就對(duì)公司進(jìn)行大刀闊斧的整改：削減成本，剔出經(jīng)營不善的部門。在這位麥肯錫出身的帥才的指揮下，美國運(yùn)通開始穩(wěn)步攀升。1994年生產(chǎn)成本降低了16億美元，年?duì)I業(yè)額高達(dá)156億美元，利潤增長了18％。公司的股票也由每股25美元漲至44美元。
所羅門兄弟公司的分析家托馬斯·法希奧拉說："美國運(yùn)通船堅(jiān)炮利，現(xiàn)在的關(guān)鍵是它是否能擊中目標(biāo)。"當(dāng)時(shí)的局勢仍不明朗。面對(duì)強(qiáng)大的競爭對(duì)手，美國運(yùn)通不斷推陳出新，力圖拓展自己的市場占有率。然而分析家認(rèn)為，美國運(yùn)通和新款信用卡上市后的表現(xiàn)并不盡如人意，要想重新稱雄必須要有像AT＆T
的環(huán)球卡和通用汽車的優(yōu)惠信用卡那樣的暢銷產(chǎn)品。格魯布的勁敵，萬事達(dá)的執(zhí)行總裁尤根·洛克哈得說："美國運(yùn)通根本無法與萬事達(dá)和Visa同場競技。我們的產(chǎn)品不但品質(zhì)優(yōu)良，而且價(jià)格很低。"
在曼哈頓世界金融中心的總裁辦公室里，格魯布一個(gè)人坐在雪杉木制的辦公桌旁靜靜地抽著雪茄，桌上的咖啡已不再冒熱氣。那些天格魯布有些沉默寡言，公司的狀況讓他憂心忡忡。
格魯布曾在麥肯錫管理顧問公司受過嚴(yán)格的管理訓(xùn)練。他知道如何補(bǔ)救一家千瘡百孔的虧損企業(yè)，但這并不意味著他一定能讓它脫胎換骨，起死回生。他的"麥肯錫校友"，IBM的執(zhí)行總裁路易斯·格斯特納現(xiàn)在也面臨同樣的困難。另一位"同門師弟"邁克爾·喬丹也為挽救一家公司傷透了腦筋。
格魯布可能會(huì)陷入同樣的困境。他的首要任務(wù)就是要改變美國運(yùn)通那種狂妄自大、節(jié)奏緩慢的企業(yè)文化。因?yàn)樗膶?duì)手們個(gè)個(gè)都是雄心勃勃，來勢洶洶。多年來，由于美國運(yùn)通信用卡服務(wù)收費(fèi)繁多，一直背負(fù)著"貪婪的北極熊"的罵名。美國電視曾報(bào)道過，波士頓一家餐館老板因不滿美國運(yùn)通的昂貴收費(fèi)，一怒之下用餐刀把美國運(yùn)通的格林卡切成了兩半。AT＆T和美國航空公司也譴責(zé)美國運(yùn)通采用微薄讓利的手段向用戶兜售連鎖套卡。但美國運(yùn)通對(duì)這些非難矢口否認(rèn)。格魯布在回顧美國運(yùn)通的過去時(shí)說："我們本應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場中的問題，但勝利的光芒讓我們看不清方向。我們開始變得笨拙而傲慢，并且沉迷于夢幻之中。"但格魯布并沒有急于說出他的"清醒劑配方"。在被問及：目前美國運(yùn)通是否還存在自滿情緒時(shí)，這位56歲的執(zhí)行總裁眼睛一亮，他說："領(lǐng)導(dǎo)像美國運(yùn)通這樣一家公司，你應(yīng)該感到自豪。那是一種自信，而不是自大或自欺欺人。不同的人對(duì)自信和自負(fù)的尺度也會(huì)不一樣。因此有人會(huì)把你的自信看成是自負(fù)，而另一些人則會(huì)把它看成自謙。現(xiàn)在如果沒人說我們傲慢，我反而覺得那不太正常。"
盡管格魯布一直專注于實(shí)施他的"復(fù)興計(jì)劃"，他以前的工作記錄表明，在此之前，他并無驚人之舉。1967年格魯布進(jìn)入麥肯錫受訓(xùn)。在此之前他在新澤西的一家破落的卡車工廠擔(dān)任經(jīng)理。他一直想把這家工廠帶出困境。然而由于與合伙人發(fā)生爭執(zhí)，格魯布被迫辭職，在他離開不久，這家工廠便宣告倒閉。
格魯布在麥肯錫時(shí)就開始為美國運(yùn)通下屬的旅行相關(guān)服務(wù)公司擔(dān)任顧問。他建議公司對(duì)在24小時(shí)內(nèi)報(bào)失的用戶給予補(bǔ)發(fā)新卡。這一提議為美國運(yùn)通招攬了大批用戶。1984年，他轉(zhuǎn)入了美國運(yùn)通的一家金融部門工作，由于他經(jīng)營有方深受上司器重。
然而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)美國運(yùn)通這樣一家大型集團(tuán)公司，人們不免會(huì)對(duì)格魯布的經(jīng)營管理才能產(chǎn)生懷疑。同事們都很欣賞格魯布簡潔、直率的工作作風(fēng)。他們知道無論結(jié)局有多糟，格魯布都絕不會(huì)畏懼，一位前任經(jīng)理說："哈維被認(rèn)為是一個(gè)很強(qiáng)硬的人。我從沒聽人說起：他們喜歡格魯布，或是愿為他的公司肝腦涂地，但這里沒有一個(gè)人會(huì)在背后對(duì)他評(píng)頭論足，因?yàn)楣S是一個(gè)像水晶一樣透明的人。你也許不會(huì)喜歡他照相時(shí)的那種表情。兩眼圓睜，上身前傾，感覺他要咬你一口似的。"
在美國運(yùn)通，格魯布既讓人尊敬又讓人畏懼。他大致具有三種性格特征： 1．沉默不語。開始他會(huì)一言不發(fā)，只是臉色有些難看。他會(huì)讓你察覺到他的不快。
2．大發(fā)雷霆。他一旦發(fā)起火來，定讓你覺得汗毛倒立。一位前任董事說："一次我們正在召開預(yù)算編制會(huì)。他對(duì)在場的人大發(fā)脾氣："我搞不懂你們這些人怎么如此熱衷于往水里扔錢。你們只會(huì)給我惹麻煩。一遇到麻煩掉頭就跑，先把這部分開支刪掉。"
3．挖根問底。他經(jīng)常詢問身邊人的工作情況，有時(shí)近似于審問。不過相對(duì)前一種性情，這還是勉強(qiáng)可以接受的。 不管格魯布將來會(huì)成為怎樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他的品牌策略已經(jīng)初見成效。美國運(yùn)通的一名顧問說："公司的每一個(gè)員工都認(rèn)為現(xiàn)在的方向十分明確。"
格魯布確信美國運(yùn)通不久將重現(xiàn)昔日光芒。現(xiàn)在格魯布的目標(biāo)很簡單：讓美國運(yùn)通成為全球最受尊敬的信用服務(wù)公司。無論你把這句話看作是招募廣告還是海市蜃樓，至少它為格魯布的公司劃出了重生的路徑。美國運(yùn)通的另一名董事會(huì)副主席喬治·福爾說："品牌是我們事業(yè)發(fā)展的引擎。如果我們不懂得如何利用品牌策略，我們就無法生存。"這些話對(duì)巴菲特來說顯然十分中聽。
現(xiàn)在美國運(yùn)通由兩大公司組成：一家是旅行相關(guān)服務(wù)公司，主要經(jīng)營信用卡、旅行支票和旅行社。該公司1994年?duì)I業(yè)收入和稅前利潤分別占總公司的72％和65％。另一家是美國運(yùn)通金融咨詢公司，主要經(jīng)營互惠基金和其他金融產(chǎn)品，其營業(yè)收入和稅前利潤分別占總公司的23％和29％。不難看出今天美國運(yùn)通品牌策略的核心仍然是信用卡市場的競爭。
讓格魯布感到欣慰的是，他的公司還有巨大的市場潛力。1994年全美信用卡融資6110億美元，即每個(gè)美國人使用信用卡購物的平均金額為2336美元。這一數(shù)字比1993年增長了23個(gè)百分點(diǎn)。而這6110億美元還不足全美購物消費(fèi)總額的1。"10。可見信用卡市場還有廣闊的拓展空間。
◇搶攻信用卡市場 現(xiàn)在最讓格魯布矚意的就是金融信貸卡，Visa和萬事達(dá)正是靠它才能在信貸市場上縱橫馳騁。這種金融信貸卡要求用戶每月結(jié)算一次收支。發(fā)行商業(yè)銀行的貸款利率僅為7％，但當(dāng)他們把這筆錢借給他們的客戶時(shí)卻能收取17％的高額利息。你也許會(huì)想不通為什么人們會(huì)愿意忍受17％的利率，使用信貸卡購買White
Sox的昂貴門票或是支付Sizzler夏日傍晚的奢侈消費(fèi)呢？馬里蘭大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家奧蘇貝爾在他的調(diào)查報(bào)告中指出：信貸卡發(fā)行商之所以能攫取17％的高額利息。主要是因?yàn)橛脩舫３５凸懒怂麄兊膶?shí)際負(fù)債額。一旦用戶開始超額支出，他們并不清楚他們最終會(huì)負(fù)債多少。奧蘇貝爾在1992年的一項(xiàng)抽樣調(diào)查結(jié)果表明：全美信貸卡用戶自己申報(bào)的欠款總額約為700億美元，而實(shí)際他們的貸款總額已高達(dá)1560億美元。
但奧蘇貝爾的調(diào)查報(bào)告并沒有終止這種不正常的消費(fèi)現(xiàn)象。紐威斯切斯特的一名婦女上月的Visa卡貸款為4000美元，盡管她有能力支付所有欠款，但她卻只繳納了1000美元。她解釋說："在卡上保持一定數(shù)額的欠款會(huì)使我花錢變得節(jié)省些。"但她也許不知道，Visa公司正在從她的銀行帳戶上收取17％的高額利息。
當(dāng)美國運(yùn)通匆匆趕到時(shí)，信貸市場這塊大蛋糕即將被Visa 和萬事達(dá)吞食殆盡。紐約威斯特伯瑞的信用卡業(yè)務(wù)顧問邁克爾·奧瑞瑪認(rèn)為，信用卡實(shí)現(xiàn)普及化時(shí)日已不遠(yuǎn)。目前在美國大約有5000家金融機(jī)構(gòu)在發(fā)行Visa和萬事達(dá)卡，并且紛紛以減免服務(wù)費(fèi)或提供誘人的初始利率給網(wǎng)絡(luò)客戶，1994年，在美國信用卡發(fā)行商一共寄發(fā)24億張預(yù)支信用卡定單。平均每個(gè)家庭每月能收到兩張這樣的定單。
在風(fēng)云突變的信用卡市場，Visa和萬事達(dá)麾下的Advanta，Capital One，F(xiàn)irst U．S．A及MBNA等4家名不見經(jīng)傳的發(fā)行商異軍突起，迅速壯大。信用卡普及化無疑使美國運(yùn)通本已困窘的信貸業(yè)務(wù)雪上加霜。從55美元的格林卡到300美元的白金卡，美國運(yùn)通的信用卡一直以高服務(wù)費(fèi)和高度特權(quán)讓一般人不敢輕易問津。盡管美國運(yùn)通的企業(yè)卡走勢強(qiáng)勁，但也有人開始對(duì)其承諾的無息貸款表示懷疑。1995年美國運(yùn)通在信用卡市場的占有率已從1990年初的25％降到了16％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Visa
（49％）和萬事達(dá)（27％），萬事達(dá)的執(zhí)行總裁說："用戶發(fā)現(xiàn)雖然他們支付了美國運(yùn)通的高額服務(wù)費(fèi)，但他們并沒得到實(shí)惠，因此很多人開始轉(zhuǎn)而使用萬事達(dá)卡和Visa。"
顯然美國運(yùn)通要想生存，就不能再死守過去的陳舊信條。擺在格魯布面前最緊迫的問題就是要讓每個(gè)美國人都樂意美國運(yùn)通卡。美國運(yùn)通的一位前任董事說："過去美國運(yùn)通的決策者們認(rèn)為美國運(yùn)通應(yīng)保持純正的貴族血統(tǒng)，但事實(shí)證明這種想法行不通。美國運(yùn)通本應(yīng)成為商務(wù)旅行者的必備之物；它應(yīng)該使每位妻子在丈夫出門前都叮囑一句：'別忘了帶上運(yùn)通卡'；它應(yīng)該使每一家銀行、超市都覺得接受運(yùn)通卡有利可圖。當(dāng)然，這里面存在著復(fù)雜的利益沖突。但我認(rèn)為格魯布有辦法能讓美國運(yùn)通在激烈的市場競爭中獨(dú)占鰲頭。"
盡管美國運(yùn)通的市場占有率不及萬事達(dá)和Visa，但它的利潤回報(bào)并不低。運(yùn)通卡用戶每年繳納的費(fèi)用都在4000美元以上，而萬事達(dá)和Visa僅為1500美元。為招攬客戶，格魯布絞盡腦汁不斷推出嶄新的特別服務(wù)項(xiàng)目。例如，美國運(yùn)通的服務(wù)人員會(huì)按時(shí)給白金卡用戶撥一個(gè)電話，提醒他們別忘了給母親買生日禮物。美國運(yùn)通還建立了內(nèi)容詳盡的用戶資料庫，甚至連有些用戶偏愛意大利菜這樣的細(xì)節(jié)信息都不放過。有了這些信息，美國運(yùn)通的服務(wù)人員就能投其所好。例如，通知那位用戶下榻的意大利飯店為他免費(fèi)送上一瓶意大利白葡萄酒。
◇打造永不沉沒的諾亞方舟 格魯布下一步需要做的就是重樹美國運(yùn)通的商業(yè)形象，用經(jīng)濟(jì)學(xué)家的話說叫"用戶體驗(yàn)"。迪斯尼和麥當(dāng)勞正是憑借這種策略才能在行業(yè)競爭中無往而不勝。在美國人心目中，迪斯尼樂園，并不只是一座大型娛樂場，它還代表一種趣味無窮的生活體驗(yàn)。同樣，麥當(dāng)勞也不僅是一家簡單的快餐店，來進(jìn)餐的每位顧客都知道那塊"金黃色的拱門"定能讓他們一飽口福，如果你問一位麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理：你們?yōu)轭櫩吞峁┑氖鞘裁矗克麜?huì)一字不漏地告訴你："是方便快捷的以家庭消費(fèi)為導(dǎo)向的快餐享受。"對(duì)同樣的問題可口可樂的經(jīng)理會(huì)說："我們能讓顧客體會(huì)到一分鐘的放松。"
格魯布清楚地知道，用戶希望從美國運(yùn)通得到的是信貸安全和特權(quán)享受。一旦你購買了美國運(yùn)通卡，無論你身處世界的任何一個(gè)角落，你的權(quán)益都將得到保證。多年來，正是這種承諾使美國運(yùn)通的信用卡和旅行支票業(yè)務(wù)經(jīng)久不衰。無論是在國內(nèi)還是國外，每個(gè)用戶都能體會(huì)到運(yùn)通公司周到、體貼的關(guān)懷。據(jù)統(tǒng)計(jì)，70％的用戶在選擇信用卡時(shí)認(rèn)為服務(wù)質(zhì)量同價(jià)格一樣重要。運(yùn)通用戶希望在他們掏出美國運(yùn)通卡的一剎那就能立即引起飯店接待員的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格魯布已竭力使運(yùn)通的白金卡用戶在掏取他們的信用卡之后，立即能得到最熱情的服務(wù)。
格魯布已使更多的商家安裝了美國運(yùn)通卡的收款機(jī)，除了四星級(jí)賓館和各大旅游勝地外，現(xiàn)在的運(yùn)通卡用戶已能使用手中的信用卡在郵局寄信，在ShopRite超市買雞蛋，在Kmart服裝店買襪子，在Blockbuster影院看電影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。
在重塑美國運(yùn)通傳統(tǒng)品質(zhì)時(shí)，格魯布仍不忘在低檔信用卡市場拓展業(yè)務(wù)。伯克利大學(xué)的營銷學(xué)教授大衛(wèi)·阿克在他即將出版的《塑造超級(jí)品牌》書中寫到："當(dāng)你把注意力轉(zhuǎn)入低檔市場時(shí)，你可能會(huì)失去你已經(jīng)得到的東西，最終你也許會(huì)一無所有。"亞特蘭大信用卡顧問布魯斯·伯瑞坦也說："當(dāng)你一心追逐低檔市場的利益時(shí)，你能維護(hù)高檔信用卡的尊貴品質(zhì)嗎？"對(duì)此，格魯布的答案是"Yes"。
格魯布已計(jì)劃用新出品的Optima信用卡與萬事達(dá)和Visa 在低檔信用卡市場一爭高下。與Visa和萬事達(dá)用戶一樣，Opti ma用戶也必須每月平衡一次收支，同時(shí)要付清利息。
從市場營銷的角度來看，Optima只是一個(gè)附屬商標(biāo)。雖然在它的表面也印有美國運(yùn)通的顯赫標(biāo)志，它與其他運(yùn)通卡有著本質(zhì)的不同。這也是為什么Optima采用的是藍(lán)色而不是通常的綠色。阿克說："采用附屬商標(biāo)的營銷手段既能讓大眾接受，又能保證主打品牌的特殊地位不受損失。關(guān)鍵是兩種信用卡要有顯著的區(qū)別特征。"如果格林卡、黃金卡和白金卡用戶感到Optima有損他們臉面的話，他們就會(huì)做另外的選擇。反之，在這個(gè)信仰人性平等的時(shí)代，一個(gè)帶濃厚貴族氣息的品牌是不會(huì)為大眾所接受的。
格魯布知道自己的美國運(yùn)通隨時(shí)可能被排山倒海的洶涌浪頭淹沒。他現(xiàn)在唯有背水一戰(zhàn)，努力把美國運(yùn)通打造成永不沉沒的諾亞方舟。1994年美國運(yùn)通在繼Optima之后，又隆重推出了新款信用卡Optima
True Crace。這種信用卡的誘人之處在于它的利率時(shí)鐘在用戶首次購物25天后才開始啟動(dòng)。Optima True Crace一經(jīng)推出立即吸引了140萬用戶。格魯布說這一數(shù)字比他預(yù)計(jì)的要高兩倍。為了營造聲勢，格魯爾特地出資4000萬美元，請(qǐng)著名的雜志封面模特馬爾薩·斯蒂沃倫為Optima
True Crace作了誘人的宣傳廣告。 1995年夏天，格魯布策劃與得爾塔航空公司聯(lián)合推出一種新款的Optima信用卡。得爾塔是美國唯一一家沒有發(fā)行自己信用卡的大型航空公司。《信用卡新聞》的主編勒蒂斯·阿布魯斯卡說，取得得爾塔公司信用卡的發(fā)行權(quán)將使美國運(yùn)通聲威大振。因?yàn)榕c此同時(shí)，包括商業(yè)銀行和Wachovia等13家金融巨頭也在為爭取這項(xiàng)發(fā)行權(quán)而競相向得爾塔暗送秋波。
今天的美國運(yùn)通已建立了種類齊全的信用卡服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其產(chǎn)品包括打折卡、低利卡、免費(fèi)卡，甚至還有一種以學(xué)生為服務(wù)對(duì)象的信用卡。這種制作精美的塑料保值卡，面值從25美元到100美元不等。學(xué)生們可以用它在校園里給家里打電話，在咖啡館進(jìn)餐，在書店買書，甚至能在宿舍洗衣房里洗衣物。同這種保值信用卡一樣，美國運(yùn)通的旅行支票也能預(yù)支保值。通過這種業(yè)務(wù)，美國運(yùn)通已聚斂了67億美元的流動(dòng)資金。
無論美國運(yùn)通以后會(huì)遇到什么艱難險(xiǎn)阻，至少你應(yīng)該相信沃倫·巴菲特的眼光絕對(duì)沒錯(cuò)。他不但會(huì)為可口可樂和吉列這樣的商界泰斗推波助瀾，也敢于在Ceico這樣的小公司上下注，并且收益頗豐。看看巴菲特嘴角的笑容，你就應(yīng)該猜到這次他又是勝券在握。不過別忘了是誰讓巴菲特財(cái)運(yùn)橫通——哈維·格魯布。
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