| 奧田廣弘，出生于日本名古屋郊外，畢業(yè)于東京一橋大學(xué)。一直在豐田公司工作，從事過會(huì)計(jì)、采購(gòu)和國(guó)內(nèi)外銷售工作。1995年執(zhí)掌豐田帥印。
主要業(yè)績(jī) ●1995年成功率領(lǐng)豐田公司走出"瓶頸"。
●1996年～1997年率領(lǐng)豐田公司勝利完成"海外擴(kuò)張。"
管理精粹 ●"產(chǎn)品開發(fā)才是我們重新喚起戰(zhàn)勝他人更為宏大戰(zhàn)略的一個(gè)方面。"奧田廣弘談豐田公司近年的發(fā)展。
●"對(duì)于汽車制造業(yè)，速度和范圍才是至關(guān)緊要的。"奧田廣弘論業(yè)界。 "在高速靈活的汽車制造業(yè)方面可能是汽車工業(yè)史上最為咄咄逼人的海外擴(kuò)張。"
商業(yè)周刊1996 豐田出征
加速產(chǎn)品開發(fā)，只是奧田廣弘總裁試圖在豐田公司重新喚起戰(zhàn)勝他人的本能的更為宏大戰(zhàn)略的一個(gè)方面。這意味著在高速、靈活的汽車制造方面擴(kuò)大豐田汽車公司的優(yōu)勢(shì)。這意味著要改變公司保守的，須達(dá)成一致意見才決定的文化。這意味著進(jìn)行可能是汽車工業(yè)史上最為咄咄逼人的海外擴(kuò)張。這意味著在新興市場(chǎng)上智勝底特律的同行，并在美國(guó)直追美國(guó)三大汽車公司。這意味著要用新設(shè)計(jì)為長(zhǎng)久以來被認(rèn)為制造精良但平淡無奇的豐田品牌創(chuàng)造激動(dòng)人心之舉。雖已64歲但仍像V－8發(fā)動(dòng)機(jī)那樣精力充沛的奧田說："從各個(gè)方面來講，一項(xiàng)巨大的變革在猛烈并迅速地進(jìn)行著。"
奧田廣弘全面重整豐田公司以使其成為世界汽車制造商之首。 1996年11月，在松林高聳的伊勢(shì)神宮白色的石頭庭院里，豐田汽車公司舉行了一次大家熟知的公司儀式。幾乎和每年秋季一樣，公司幾位高層經(jīng)理帶著他們最新的內(nèi)銷車型，驅(qū)車3小時(shí)，從名古屋附近的公司總部來到這處坐落在景色迷人的日本太平洋海岸上神都的天照大神之家。
在始自80年代中期的這種儀式上，一般只帶來為數(shù)不多的五六輛新車型以求上天保佑來年昌盛。但這一次，整整一個(gè)車隊(duì)都停在了這個(gè)有2000年歷史的神社面前。魚貫而入的有Ip
sum和Noah微型面包車、Mark 11小轎車，還有針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)的豪華凌志ES300的國(guó)內(nèi)款式Windom車，再加上7輛其他全新或者重新設(shè)計(jì)的車型。這是豐田汽車公司迄今最大的產(chǎn)品推出活動(dòng)之一。豐田汽車公司的一位工作人員微笑回憶說："我們都無法在院子里找到足夠的地方把所有的車停下來。"
這也是從底特律到斯圖加特的汽車大亨們夢(mèng)寐以求的技術(shù)杰作展示。 這場(chǎng)征戰(zhàn)花費(fèi)巨大。到2000年，豐田汽車公司將耗資135億美元用于全球擴(kuò)張。然后，奧田還將用200億美元追加資金推動(dòng)此活動(dòng)。他剛剛強(qiáng)行讓豐田公司進(jìn)行了新的節(jié)省計(jì)劃，而且他還可以通過疲軟的日元來支持出口。如果他精打細(xì)算，他將會(huì)在汽車行業(yè)中建立第一個(gè)真正遍及全球的公司，能利用其廣泛的制造能力為不同地區(qū)的市場(chǎng)生產(chǎn)汽車。亞洲、北美和歐洲的制造中心將依賴當(dāng)?shù)氐墓⿷?yīng)商和設(shè)計(jì)班子，以便根據(jù)當(dāng)?shù)貙?duì)款式的需求設(shè)計(jì)汽車。豐田汽車公司將不僅能夠更加迅速地緊跟消費(fèi)需求趨勢(shì)并繞開地區(qū)性的貿(mào)易壁壘，而且在日元堅(jiān)挺時(shí)，公司還將能依賴其因以美元計(jì)價(jià)而更加便宜的零部件和原材料網(wǎng)絡(luò)，并在日元趨疲時(shí)增加本國(guó)的出口。
奧田并非是唯一認(rèn)識(shí)到速度和范圍是至關(guān)重要的人。福特汽車公司正在進(jìn)行全球性的調(diào)整，而通用汽車公司正在東南亞建立組裝廠和零配件網(wǎng)絡(luò)。在豐田汽車公司落后于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的中國(guó)，大眾汽車公司宣稱占有55％的市場(chǎng)份額。韓國(guó)的汽車制造商正在擴(kuò)建設(shè)在哈薩克斯坦和印尼等地的工廠。奧田說："我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在加速，所以我們也必須加快我們的思考速度。"豐田汽車公司在蓬勃發(fā)展的亞洲汽車市場(chǎng)上已經(jīng)占有有利地位，而底特律的三大汽車公司的生產(chǎn)能力在北美和歐洲過于擁擠的市場(chǎng)上占大部分。
豐田汽車公司在美國(guó)市場(chǎng)上也正在掀起熱潮。在創(chuàng)始人豐田家族的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田汽車公司對(duì)其汽車在美國(guó)市場(chǎng)的定價(jià)問題一直極為敏感，擔(dān)心會(huì)導(dǎo)致貿(mào)易關(guān)系惡化。90年代初以前，由于美國(guó)貿(mào)易官員不斷地給日本政府出難題，豐田汽車公司的經(jīng)理們不再談?wù)撊蛴?jì)劃，該計(jì)劃代表豐田汽車公司爭(zhēng)取占有全球市場(chǎng)份額10％的目標(biāo)。這本來會(huì)威脅美國(guó)的市場(chǎng)份額，而處世圓滑的豐田家族沒有這樣做。
然而，在和底特律爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，并在全球獲得多得多的市場(chǎng)份額的努力中，奧田從來沒有動(dòng)搖過。他不會(huì)滿足于其大約占9．5％的世界市場(chǎng)份額的現(xiàn)狀，這一份額低于通用汽車公司的17％和福特汽車公司的13％。加利福尼亞州紹森歐克斯的一家咨詢公司Nextrend的常務(wù)董事克里斯托弗·希德格林估計(jì)說："奧田的目的是，在下一個(gè)10年中期前讓豐田汽車公司占有世界汽車市場(chǎng)份額的10％到15％。"這種車有望在年底以前擊敗雪佛蘭Cavalier、福特汽車公司的Taurus以及本田汽車公司的雅廓而榮登暢銷車之首。
豐田汽車公司的Corolla以及4－Runner和RAV4多用途運(yùn)動(dòng)車的銷售也很活躍。驚恐不安的福特汽車公司和克萊斯勒公司現(xiàn)在正在準(zhǔn)備小型的多用途運(yùn)動(dòng)車型以便和RAV4抗?fàn)�。但是奧田已計(jì)劃在今后幾年中打入底特律盈利頗豐的微型面包車和大型輕便卡車市場(chǎng)。福特汽車公司汽車生產(chǎn)部總裁雅克·納瑟說："日本人在任何類別汽車方面都是極為難纏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。"豐田汽車公司通過利用日元的疲軟，已經(jīng)將其日本豐田車工廠的對(duì)美出口提高了17％。底特律怒吼不止。盡管豐田汽車公司最近宣布其大部分車型的價(jià)格平均提高57美元，但這一勢(shì)頭仍不大可能減緩。1997年豐田汽車公司對(duì)美銷售將增加32．8％，可能達(dá)到120萬輛，總額將約達(dá)240億美元。
正像汽車業(yè)其他公司很快了解到的那樣，奧田并非是人們所認(rèn)為的那種使自己不被人注意的典型豐田人物。其中原因之一是，他并非是創(chuàng)建并幾乎不停地經(jīng)營(yíng)豐田汽車公司幾十年的豐田家族中的一員。1995年，家族中的長(zhǎng)者指定由奧田從68歲突患中風(fēng)的豐田達(dá)郎手中接管公司，當(dāng)時(shí)公司看上去失去其自夸的優(yōu)勢(shì)�，F(xiàn)在，人們確信，奧田在2000年以后一段時(shí)間才會(huì)下臺(tái)。奧田身高6英尺，鬢角略長(zhǎng)，紳士風(fēng)度，并顯出略微狡猾的神態(tài)。他一直在豐田汽車公司工作，從事過會(huì)計(jì)、采購(gòu)和國(guó)內(nèi)外銷售等工作，在業(yè)務(wù)知識(shí)方面很少有人能夠和他匹敵。其工作熱情也很少有人能與之相比。他工作起來馬不停蹄，研制中的每一輛豐田汽車和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的許多新產(chǎn)品他都要試開，每年他還要到海外旅行約10次，進(jìn)行他自己的"情報(bào)收集"，并且在每個(gè)電視廣告播出之前都要親自審查。
他還喜歡直言不諱。Furman Selz公司的汽車分析人員瑪麗安娜·凱勒說："他不在乎闡明自己的觀點(diǎn)，這和我們習(xí)慣于從日本經(jīng)理那聽到的含糊其詞不同。"兩年以前，奧田因其底特律的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)口不適應(yīng)日本狹窄街道的笨重轎車而稱他們?yōu)?quot;傻瓜"。
1997年1月，奧田由于表示英國(guó)不愿加入歐洲貨幣聯(lián)盟可能促使豐田汽車公司考慮在歐洲另選地方，而在倫敦引起軒然大波。這并非是毫無根據(jù)的威脅。豐田汽車公司正在考慮在歐洲大陸何處選址建立一座16億美元的工廠。這項(xiàng)投資將使豐田汽車公司繞開高進(jìn)口稅，它將制造豐田的"歐洲轎車"。這種轎車將在歐洲迅速發(fā)展的微型轎車市場(chǎng)上與福特汽車公司和菲亞特汽車公司競(jìng)爭(zhēng)。豐田汽車公司有可能選擇法國(guó)北部的鋼鐵生產(chǎn)基地朗斯城。
認(rèn)識(shí)奧田的人都不會(huì)因?yàn)樗@一好斗的精神而吃驚。在50年代中期，身為柔道高手的奧田在東京一橋大學(xué)因其"內(nèi)股"（uchimata）動(dòng)作——即從旁邊猛踢對(duì)方小腿——在10所學(xué)校組織的聯(lián)賽中獲勝。這是一種將高個(gè)子對(duì)手打倒的好辦法。隊(duì)友鈴木輝產(chǎn)說："那時(shí)他是我們的英雄。"
有一段時(shí)間，豐田汽車公司需要奧田這種直截了當(dāng)?shù)姆绞健?0年代初期，豐田汽車公司正患日本人所稱的"大公司病"，決策緩慢和遍及企業(yè)上下的自大導(dǎo)致了重大的失誤。當(dāng)美國(guó)和日本的消費(fèi)者需求外觀迷人的越野車型時(shí)，豐田汽車公司仍在生產(chǎn)其款式保守的轎車。該公司還拙劣地推出了幾項(xiàng)關(guān)鍵的產(chǎn)品。它在美國(guó)推出了發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力不足的T100型輕型貨車，還有1995年針對(duì)日本市場(chǎng)重新設(shè)計(jì)的Corolla轎車，這種轎車看上去既脆弱又低劣。更為糟糕的是，當(dāng)日元日趨堅(jiān)挺時(shí)，成本卻越來越高，隨著日本經(jīng)濟(jì)衰退加深，利潤(rùn)也在降低。
◇一年節(jié)省成本25億美元 在奧田任總裁之前，豐田汽車公司就已經(jīng)開始削減成本。他沒有停止這一工作。1995年以來，公司從整個(gè)系統(tǒng)中節(jié)省的成本近25億美元，大部分是通過零部件使用更少的設(shè)計(jì)和在生產(chǎn)過程中減少浪費(fèi)所致�？紤]到豐田公司從一開始就是多么節(jié)儉，這一成果的確令人吃驚：例如，為了節(jié)約照明費(fèi)用，上班時(shí)間公司切斷宿舍區(qū)的供電是長(zhǎng)久以來的作法。
然而奧田仍然命令豐田汽車公司的管理人員在可預(yù)見的未來，每年還要多削減8億美元成本�，F(xiàn)在，由于日元兌美元比價(jià)已降低了50％，這可真是喜事臨門。稅前利潤(rùn)預(yù)計(jì)可提高82％，達(dá)50億美元，銷售額為970億美元。而且即使日元再次堅(jiān)挺，分析人員估計(jì)，豐田汽車公司已將其生產(chǎn)的盈虧點(diǎn)降低到至少每80日元兌1美元。難怪其股票已從1995年的低點(diǎn)攀升了80％。
這一反彈對(duì)于底特律來說可能是一場(chǎng)新惡夢(mèng)的開始。奧田現(xiàn)在正在北美策劃其"大躍進(jìn)"計(jì)劃。其目標(biāo)是：到1998年，將汽車生產(chǎn)能力提高一倍，達(dá)到120萬輛。豐田汽車公司正在擴(kuò)建其設(shè)在肯塔基州喬治敦的工廠，這里是其佳美和Avalon轎車的生產(chǎn)基地。1997年秋季，這里還將要推出以佳美的V－6型發(fā)動(dòng)機(jī)和底盤為基礎(chǔ)的Sienna微型面包車。分析人員認(rèn)為，Si
enna將是日本第一次真正進(jìn)入280億美元的微型面包車市場(chǎng)的標(biāo)志。該車有推拉后門，前輪驅(qū)動(dòng)，價(jià)格可能會(huì)定在24000美元以下。 1999年，豐田汽車公司在印地安納州埃文斯維爾投資7億美元建立的新工廠將開始生產(chǎn)10萬輛T100型輕型貨運(yùn)卡車。通用汽車公司的首席財(cái)務(wù)總監(jiān)邁克爾·洛什記得最初的T100型卡車的情況是多么糟糕。洛什說："迄今為止，這是他們一個(gè)難堪的失敗。但是當(dāng)知道了如何不再重蹈覆轍，他們將吸取教訓(xùn)并變得老練起來。"新的T100型卡車的駕駛室會(huì)更加寬敞，有堅(jiān)固的懸架，還有以前豐田輕型貨車缺乏的更大的馬力。
與此同時(shí)，豐田公司現(xiàn)有的各種產(chǎn)品銷售很紅火。佳美車比1996年的款式售價(jià)約低1500美元。由于日元貶值，豐田汽車公司正在用日本生產(chǎn)的佳美作補(bǔ)充。福特汽車公司福特分部的總經(jīng)理羅斯·羅伯茨說："如果他們開始進(jìn)口，我們還真沒有能對(duì)付他們的方法。"新近改進(jìn)的凌志ES300型車，使得卡迪拉克很難打敗其新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)過幾年的蕭條，豐田汽車公司在美國(guó)的市場(chǎng)份額到目前為止上升了兩個(gè)多百分點(diǎn)，達(dá)8．6％，而且當(dāng)Sienna車投放市場(chǎng)以后，這一份額很可能還會(huì)上升。
如果豐田汽車公司在美國(guó)有什么難題，那就是用戶服務(wù)：用戶可能很喜歡其產(chǎn)品，但是不喜歡自己受對(duì)待的方式。除了凌志型車以外，消費(fèi)者認(rèn)為豐田汽車公司的經(jīng)銷商表現(xiàn)一般，存在冷淡顧客及服務(wù)態(tài)度惡劣，有時(shí)還得為小毛病多次往返維修點(diǎn)等諸多問題。豐田汽車公司僅有42％的買主是回頭客，而通用汽車公司則能將其用戶的62％掌握在手中。所以豐田汽車公司正在發(fā)起一項(xiàng)吸引美國(guó)用戶的雄心勃勃的計(jì)劃。公司正在改變其激勵(lì)措施，以便表彰那些在用戶服務(wù)方面搞得好的代理商，教育員工如何通過電話迅速地診斷機(jī)械故障，并加快發(fā)運(yùn)汽車的速度。豐田汽車公司甚至將通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，向那些不愿意走進(jìn)汽車展廳的人們銷售汽車。
在亞洲，公司將銷售笨重但設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的汽車以便適應(yīng)當(dāng)?shù)貒?yán)峻的路況。為了把公司在亞洲地區(qū)的產(chǎn)量提高30％，即在1998年以前達(dá)到60萬輛，奧田想要建立一個(gè)成本低廉的、由當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商和裝配中心組成的網(wǎng)絡(luò)。例如，豐田汽車公司設(shè)在三隆的泰國(guó)分廠從馬來西亞的附屬供應(yīng)商采購(gòu)動(dòng)力轉(zhuǎn)向部件，從印尼的附屬供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)發(fā)動(dòng)機(jī)，以用于公司在整個(gè)地區(qū)銷售的Corona和Corolla車。
1997年1月，豐田汽車公司成功地推出4門的Soluna轎車，打響了公司按照當(dāng)?shù)匾蟾倪M(jìn)車型戰(zhàn)略的第一炮。該車在泰國(guó)制造，有700個(gè)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的零部件，公司宣稱因其節(jié)油性能和精巧的設(shè)計(jì)將會(huì)對(duì)曼谷日益增長(zhǎng)的工薪階層有極大的吸引力。價(jià)格也應(yīng)該有吸引力，其起價(jià)僅為13000美元左右，這要比本田公司的City車便宜多了。到2000年，即使競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，豐田汽車公司在東南亞領(lǐng)先的市場(chǎng)份額也將從21％提高到25％。
◇瓶頸 當(dāng)然，有了麻煩便大把掏錢是一回事，成功地進(jìn)行企業(yè)文化改造，以使受傳統(tǒng)桎梏的豐田公司在觀念上更加國(guó)際化，則是艱難得多的問題。奧田承認(rèn)這可能會(huì)需要幾年的時(shí)間。他加大了打破總部金字塔式的企業(yè)結(jié)構(gòu)的力度，將工資和業(yè)績(jī)而不是資歷掛鉤，并力主提拔一大批在80年代繁榮時(shí)期受雇而事業(yè)上又頗多不順的30歲左右的經(jīng)理們。許多年紀(jì)較大的經(jīng)理的好聽頭銜都被取消，并委以較小責(zé)任以便為較年輕的經(jīng)理們讓位。
然而，舊習(xí)難改。豐田汽車公司并未能像奧田所愿意的那樣多聘用一些國(guó)外的設(shè)計(jì)人員。50人組成的公司董事會(huì)中仍有許多由"根回（nemawashi）"方式培養(yǎng)起來的年長(zhǎng)者。按照這種方式，要慢慢地達(dá)成一致意見，重要的決定需要很長(zhǎng)時(shí)間才能做出。幾乎沒有令人振奮的討論能讓一個(gè)好的創(chuàng)意更加完美，或者及早防止問題發(fā)生。奧田說："說真的，我真想徹底地廢除這種方式。"
然而，在其長(zhǎng)期的生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛戴。他有1／3的時(shí)間在豐田城里度過，常常和公司里的1萬多名工程師聊天，談?wù)勊麄冏罱墓ぷ鳌Ｋ�特別注意接觸年輕的工程師。會(huì)計(jì)師科班出身的奧田能夠準(zhǔn)確地抓住技術(shù)細(xì)節(jié)，這使年輕工程師對(duì)他非常敬佩。豐田汽車公司的5000名日本經(jīng)銷商也因?yàn)樗罱鼘V告費(fèi)用提高了30％，并就市場(chǎng)營(yíng)銷征詢他們的意見而非常喜歡他。
奧田從未得益于任何的家族關(guān)系。奧田一家在名古屋郊外，奧田的父親經(jīng)營(yíng)一家小證券公司。奧田廣弘極富主動(dòng)精神。他的哥哥，現(xiàn)任一家連鎖百貨公司大丸公司總裁的奧田勛回憶說："當(dāng)家里每個(gè)人都入睡后，他常常在半夜起床學(xué)習(xí)。"
在早年，奧田就有極強(qiáng)的求知欲。他的朋友鈴木回憶說，在柔道俱樂部周末休息地，當(dāng)其隊(duì)友在豪飲米酒的時(shí)候，奧田常常會(huì)埋頭讀書。即使在那些日子里，奧田一個(gè)月也要閱讀十幾本書。他喜歡閱讀政治回憶錄，特別是翻譯過來的亨利·基辛格和馬格麗特·撒切爾的作品。他說："當(dāng)我感到無聊的時(shí)候，我便重新閱讀我最喜歡的哥德詩(shī)篇。"奧田也有非正統(tǒng)的行為。70年代初，當(dāng)他經(jīng)管豐田汽車公司在菲律賓業(yè)務(wù)的時(shí)候，他曾經(jīng)跨越叢林和左翼游擊隊(duì)接頭，以聽取他們的意見。
奧田有強(qiáng)有力的豐田家族做后盾，特別是83歲的長(zhǎng)者豐田英二和現(xiàn)任董事長(zhǎng)豐田章一郎。奧田努力增大支出以在臺(tái)灣建立一個(gè)分廠。這涉及到曠日持久的談判，豐田英二也曾心懷疑慮。但是奧田獲得了成功。豐田汽車公司的中型Corona車在臺(tái)灣一炮打響。奧田還是1986年在肯塔基州建立豐田汽車分廠的設(shè)計(jì)師，現(xiàn)在該廠是公司在美國(guó)最大的工廠。
◇悄悄的行動(dòng) 奧田廣弘和豐田章一郎一起，在緩解1995年美日汽車貿(mào)易糾紛方面也起了重要的作用。隨著華盛頓咄咄逼人的官員準(zhǔn)備對(duì)日本豪華汽車征收100％的懲罰性關(guān)稅，這兩位悄悄地透露了豐田公司未來采購(gòu)美國(guó)零部件的計(jì)劃。其他的公司也步其后塵。這一行動(dòng)激怒了大權(quán)在握的日本通產(chǎn)省，但它結(jié)束了這場(chǎng)危機(jī)。
然而奧田并不能將注意力僅僅集中在美國(guó)及歐洲。國(guó)內(nèi)事務(wù)已經(jīng)使他忙得不可開交，豐田汽車公司已在國(guó)內(nèi)受到比其規(guī)模小2／3的本田公司的壓力。本田公司在北美一直是強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，該公司以其Odyssey微型面包車和CR－V四輪驅(qū)動(dòng)的多用途運(yùn)動(dòng)車搶走了豐田汽車公司在日本的一大塊銷售。1996年，當(dāng)消費(fèi)者紛紛購(gòu)買CR－V車和其他符合潮流的車型時(shí)，豐田汽車公司的市場(chǎng)份額15年以來第一次降到了40％以下。豐田汽車公司東京Corolla車分廠總經(jīng)理板倉(cāng)八廣遺憾地說："人人都希望有一輛他們能夠繞富士山下駕駛的汽車。"
奧田堅(jiān)信在市場(chǎng)份額方面即使喪失幾個(gè)百分點(diǎn)也會(huì)帶來危險(xiǎn)的結(jié)果，他已經(jīng)提出了挑戰(zhàn)。公司設(shè)在豐田城的三個(gè)主要設(shè)計(jì)室已推出了一系列可匹敵的車型，如Ipsum微型面包車和Spacio客貨兩用轎車。他還提高了經(jīng)銷商的獎(jiǎng)勵(lì)，估計(jì)每輛車為1500美元，以使這些新車型能夠迅速開出展廳。1997年2月，豐田汽車公司的市場(chǎng)份額躍升到39.5％，但仍未達(dá)到奧田原定40％的目標(biāo)。但是，很少有人懷疑他能在年底前克服重重困難達(dá)到這一目標(biāo)。負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售的執(zhí)行副總裁栗岡完二發(fā)誓說："豐田不會(huì)在一旁閑著而無所作為。"
為了確保豐田汽車公司再也不會(huì)被打個(gè)措手不及，奧田不斷地督促工程師提高將款式概念變成實(shí)物的速度。直到最近以前，豐田汽車公司24個(gè)月的產(chǎn)品開發(fā)周期一直是其標(biāo)準(zhǔn)。福特汽車公司和其他公司為了達(dá)到相同的水平一直在竭力奮斗。
◇高速 但是，1996年豐田公司因宣布開發(fā)最近投放市場(chǎng)的Ipsum 車僅用了創(chuàng)紀(jì)錄的15個(gè)月，而把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嚇了一跳。研究與開發(fā)部負(fù)責(zé)人，豐田公司最受人尊敬的經(jīng)理之一、執(zhí)行副總裁和田昭弘說："實(shí)際上，僅僅用了14個(gè)半月。"為了加快速度，和田和其班子成員首先集中精力于汽車底部的開發(fā)——包括動(dòng)力傳動(dòng)系統(tǒng)和底盤，而且只制作一輛樣車，而不是兩輛。另外，奧田與和田還確保設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工程師在開發(fā)早期就相互配合，從而節(jié)省了數(shù)月的時(shí)間。
除非在工程技術(shù)方面有所突破，和田認(rèn)為其設(shè)計(jì)人員很可能已經(jīng)達(dá)到了產(chǎn)品開發(fā)的人力極限。這也是為何奧田正在耗費(fèi)大量資金用于公司的微機(jī)21計(jì)劃，以便生產(chǎn)使用零部件更少、比現(xiàn)有成本還低1／3的發(fā)動(dòng)機(jī)。和田對(duì)此項(xiàng)目沉默不語，但是1996年一位高級(jí)財(cái)務(wù)官員因?yàn)樘岬截S田公司幾近成功而引起了轟動(dòng)。奧田正在盡一切可能使其成為現(xiàn)實(shí)。有些底特律的觀察家認(rèn)為，這可能僅是一種技術(shù)較低的推桿式發(fā)動(dòng)機(jī)。但是另一些人懷疑豐田汽車公司將研制出零件少得多、極為省油、高技術(shù)上的凸輪發(fā)動(dòng)機(jī)。這種成功將使豐田汽車公司和底特律之間的效率差別加大。豐田汽車公司還宣布，在制造使用電瓶和汽油的價(jià)格不貴的混合發(fā)動(dòng)機(jī)方面有所突破。
如果所有這些還不夠的話，奧田最近因發(fā)誓要在2000年前把公司非汽車的銷售增加10％——收入差不多會(huì)達(dá)到100億美元——而使分析家們大吃一驚。豐田公司的預(yù)制房屋業(yè)務(wù)已具有可觀的規(guī)模，并在30多家電信和廣播公司中占有股份。公司還在大力打入游艇業(yè)務(wù)，并在認(rèn)真考慮涉足小型飛機(jī)工業(yè)用發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)�？紤]到汽車方面的全面激烈競(jìng)爭(zhēng)，這看起來風(fēng)險(xiǎn)很大。但奧田估計(jì)，一般的行業(yè)興衰都以半個(gè)世紀(jì)為周期。如果汽車行業(yè)也是如此，他想讓豐田公司早有準(zhǔn)備。
總而育之，奧田正在使豐田汽車公司以異常的速度前進(jìn)，這一點(diǎn)是很清楚的。重要的問題是奧田能將此維持多久。奧田承認(rèn)他被他的旅行日程搞得疲憊不堪，并常常抑怨他周圍眾多的安全保衛(wèi)人員使他不能接近普通員工。他說："我真不喜歡這種小心翼翼的安排。"但不要期望這位熱誠(chéng)及吃苦耐勞的人物會(huì)讓步。還是指望這位極不平凡的日本經(jīng)理會(huì)非常仔細(xì)地關(guān)注造就偉大汽車公司的數(shù)不勝數(shù)的小事為好。
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