| 喬治·費(fèi)舍，畢業(yè)于布朗大學(xué)，獲應(yīng)用數(shù)學(xué)博士學(xué)位。曾在貝爾實(shí)驗(yàn)室工作了10年，成為一名通訊革命的積極倡導(dǎo)者。1976年加盟摩托羅拉．從此涉足管理，1988年成為摩托羅拉執(zhí)行總裁。1993年出任柯達(dá)執(zhí)行總裁。
主要業(yè)績(jī) ●上任一年即把1993年的75億債務(wù)減至1994年的15億美元，重塑柯達(dá)企業(yè)文化，恢復(fù)公司增長(zhǎng)。
管理精粹 ●費(fèi)舍信奉："如果有七成勝算就應(yīng)迅速?zèng)Q策。如果只有五成勝算，則不適宜于下戰(zhàn)書挑戰(zhàn)市場(chǎng)的既有強(qiáng)敵；若要等到有九成勝算，則在數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，可能早已時(shí)不待我。"
"殘酷環(huán)境中成長(zhǎng)的偉大管理者。" 商業(yè)周刊1995
聚焦柯達(dá) 柯達(dá)的經(jīng)理們認(rèn)為迅速?zèng)Q策是費(fèi)舍的典型做法。他很少猶豫，通常當(dāng)場(chǎng)決策。對(duì)于一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、組織僵化、決策遲緩的公司來說，這確實(shí)是一種變革。費(fèi)舍是一個(gè)愿意采用70／30規(guī)則的人。這個(gè)規(guī)則信奉的是：如果有七成勝算就應(yīng)迅速?zèng)Q策。如果只有五成勝算，則不適于下戰(zhàn)書挑戰(zhàn)市場(chǎng)的既有強(qiáng)敵；若要等到有九成勝算，則在數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，可能早已時(shí)不待我。
費(fèi)舍是一個(gè)在殘酷環(huán)境中成長(zhǎng)的偉大管理者。 美國媒體正為美國工業(yè)世紀(jì)末的大調(diào)整搖旗吶喊。成百上千的大公司進(jìn)行著徹底的內(nèi)部改革。如福特、克萊斯勒、德士古公司以及IBM等。柯達(dá)公司也不甘落伍，積極投身于為美國20世紀(jì)經(jīng)濟(jì)變革譜寫贊歌的大型企業(yè)行列之中。柯達(dá)從此步入經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的中心，吸引著眾多的"觀眾"。公司幕后總指揮即柯達(dá)現(xiàn)任總裁喬治·費(fèi)舍（GeorgeFisher）。柯達(dá)是美國最傳統(tǒng)的家長(zhǎng)式管理的老企業(yè)之一，它機(jī)構(gòu)龐大、發(fā)展緩慢，但形象良好。公司正在尋求深化改革新途徑。
從1881年喬治·伊斯曼創(chuàng)辦柯達(dá)至今，柯達(dá)不僅成了美國的知名企業(yè)，也聞名全世界，柯達(dá)代表著信譽(yù)和保證，柯達(dá)的黃色盒子和麥當(dāng)勞的金黃色拱門一樣在全世界家喻戶曉。
進(jìn)入80年代，一帆風(fēng)順的柯達(dá)在經(jīng)營(yíng)道路上遇到了史無前例的困難與考驗(yàn)。當(dāng)時(shí)的美國國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，要繼續(xù)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，只有靠打破均勢(shì)、擠占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)。然而，以富士公司為首的日本公司以強(qiáng)勁的勢(shì)頭闖入美國市場(chǎng)，對(duì)柯達(dá)形成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。在"內(nèi)憂外患"面前，柯達(dá)的決策者為了提高企業(yè)效益，決定從困境求生，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)入藥品、日用品、化工產(chǎn)品等生產(chǎn)領(lǐng)域。
雖然步入新的行業(yè)領(lǐng)域，給柯達(dá)公司帶來了一定的經(jīng)濟(jì)效益，但也使柯達(dá)公司的核心業(yè)務(wù)——膠卷生產(chǎn)受到了嚴(yán)重的沖擊，在短短的幾年里，柯達(dá)在富士、柯尼卡的夾擊下節(jié)節(jié)敗退，昔日戰(zhàn)無不勝、攻城掠地的風(fēng)采不在。盲目的多元化經(jīng)營(yíng)使柯達(dá)的膠卷處于次要地位。更糟糕的莫過于柯達(dá)下屬的Sterling藥品分部，這個(gè)1988年耗資引億美元購入的柯達(dá)"副業(yè)"，3年多來的重建費(fèi)就高達(dá)24億美元，1992年Sterling嚴(yán)重虧損。整個(gè)柯達(dá)集團(tuán)陷入泥潭，舉步維艱。柯達(dá)的前任總裁韋特摩爾實(shí)施了至少3次重組，然而柯達(dá)在1993年的所得低于1982年，雖然有一個(gè)仍然強(qiáng)有力的品牌推動(dòng)，但柯達(dá)陷入一個(gè)低速增長(zhǎng)的影像行業(yè)之中，巨額的債務(wù)、執(zhí)行不暢的管理文化和一支無精打采的勞工隊(duì)伍使柯達(dá)步履蹣跚。1993年8月，韋特摩爾被請(qǐng)下柯達(dá)總裁的寶座，董事會(huì)重金挖來摩托羅拉前任總裁喬治·費(fèi)舍出任柯達(dá)執(zhí)行總裁。
費(fèi)舍果然出手不凡，經(jīng)過僅僅一年對(duì)柯達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)，這位新帶頭人已經(jīng)前所未有地觸動(dòng)了這個(gè)巨人。費(fèi)舍快刀斬亂麻將Ster ling藥品公司、柯達(dá)臨床診斷業(yè)務(wù)以及L＆F家用清潔劑公司全部拋售，并且重新將公司的營(yíng)業(yè)重點(diǎn)集中在它的核心能力上，即影像事業(yè)。資產(chǎn)出售同時(shí)幫助費(fèi)舍大幅削減了公司的債務(wù)，從1993年的75億美元，減至1994年的15億美元。
柯達(dá)公司的未來在于費(fèi)舍使一個(gè)膨脹、自大和等級(jí)化的管理體制重新獲得活力，這一點(diǎn)雖然是無形的，但它是非常重要的。費(fèi)舍向原有的不能正確反映業(yè)績(jī)和責(zé)任的管理體制出擊。雖然員工的士氣仍然不穩(wěn)定，但費(fèi)舍給了他們希望，那就是柯達(dá)的未來不是重復(fù)的重組。密西根大學(xué)的管理學(xué)教授，曾經(jīng)為柯達(dá)和摩托羅拉兩家公司進(jìn)行過咨詢的帕哈拉德認(rèn)為："我覺得喬治的第一年任期應(yīng)被稱作是一個(gè)重大的勝利，他已經(jīng)清理了公司并創(chuàng)造了一種新的精神，重塑了公司的遠(yuǎn)景，他已為將來奠定了基礎(chǔ)。"
費(fèi)舍現(xiàn)在的工作是繼續(xù)執(zhí)行下去，正如他在美國《商業(yè)周刊》的幾次采訪中表現(xiàn)出的一樣，費(fèi)舍的戰(zhàn)略構(gòu)思是比較明確的。首先，他將繼續(xù)改造柯達(dá)的企業(yè)文化。費(fèi)舍認(rèn)為在柯達(dá)有一些教條式的錯(cuò)誤，如決策過于遲緩，并且不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此他將應(yīng)用其在摩托羅拉的經(jīng)驗(yàn)：通過集中解決諸如質(zhì)量、顧客需求、縮短產(chǎn)品研制開發(fā)周期等基本問題，來減少成本并創(chuàng)造一個(gè)富有活力的企業(yè)文化。費(fèi)舍認(rèn)為成果在一年后將開始顯現(xiàn)，更明顯的進(jìn)步要3～5年的時(shí)間才能看到。
費(fèi)舍的循序漸進(jìn)戰(zhàn)略與眾多空投到出現(xiàn)問題公司擔(dān)任執(zhí)行總裁的經(jīng)理們的做法形成了鮮明的對(duì)比，這些經(jīng)理一般會(huì)立即進(jìn)行裁員和重組等工作。但費(fèi)舍認(rèn)為，從上至下開展的成本控制不會(huì)有好的效果。他更喜歡設(shè)定一個(gè)難以完成的目標(biāo)，然后由下面的管理人員決定如何實(shí)現(xiàn)它。另外，費(fèi)舍害怕過于激烈的行動(dòng)會(huì)有損柯達(dá)的金鵝（會(huì)下金蛋），即其攝像和洗印等業(yè)務(wù)，雖然它們只占柯達(dá)收入的42％，但它們?yōu)榭逻_(dá)創(chuàng)造了75％的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。費(fèi)舍也認(rèn)為不應(yīng)該用外來人員來替換柯達(dá)有經(jīng)驗(yàn)的管理層，這將導(dǎo)致柯達(dá)市場(chǎng)份額的減少。
費(fèi)舍的第二個(gè)目標(biāo)：即恢復(fù)公司的增長(zhǎng)。費(fèi)舍確信柯達(dá)的傳統(tǒng)膠卷和紙張業(yè)務(wù)可以在未來10年保持7％到9％的年增長(zhǎng)率。如何實(shí)現(xiàn)呢？費(fèi)舍認(rèn)為，一方面通過在亞洲經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)中通過業(yè)務(wù)擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)，在這個(gè)市場(chǎng)中柯達(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本富士膠卷公司。另外，費(fèi)舍認(rèn)為在諸如俄羅斯、印度和巴西等未充分開發(fā)的市場(chǎng)仍有很大的成長(zhǎng)潛力，他說："世界上還有一半人沒有拍攝一張照片。機(jī)遇是巨大的，而且不是空想。我們要做的只是賣出我們的產(chǎn)品。"
◇分步實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 費(fèi)舍同時(shí)依賴于柯達(dá)進(jìn)入數(shù)字化影像市場(chǎng)所帶來的強(qiáng)力成長(zhǎng)，他將公司涉及范圍廣大的數(shù)字化項(xiàng)目集中起來，組成一個(gè)單獨(dú)的部門。通過開發(fā)數(shù)字化技術(shù)，費(fèi)舍希望有助于加強(qiáng)攝像方面的技術(shù)，并鼓勵(lì)更多的消費(fèi)。他認(rèn)為："未來不是某些草率的計(jì)劃，而是通過運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)加強(qiáng)攝像質(zhì)量而取得的一步步的前進(jìn)和發(fā)展。"
對(duì)數(shù)字化技術(shù)的重視開始有了成果。在1995年，柯達(dá)重新開發(fā)其市場(chǎng)營(yíng)銷表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品攝影CD，以使其對(duì)于數(shù)以百萬計(jì)的桌面式個(gè)人電腦用戶具有更多的用途。另一個(gè)有希望的產(chǎn)品是新的底片復(fù)制工作站（copyprint
station），該產(chǎn)品運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)以擴(kuò)大普通底片的用途。盡管沒有一種新產(chǎn)品是革命性的，但這正是費(fèi)舍所期望的摩托羅拉模式，即通過推進(jìn)低成本的電子項(xiàng)目積累而轉(zhuǎn)化為重大突破，最終取得成功。費(fèi)舍說："我愿意打賭我們會(huì)取得類似摩托羅拉在蜂窩電話項(xiàng)目上突破一樣取得至少一次成功，就像一個(gè)本壘打。"
費(fèi)舍清楚地認(rèn)識(shí)到，他實(shí)際上是在挑戰(zhàn)美國最難解決的管理問題之一。柯達(dá)的核心攝像業(yè)務(wù)的形勢(shì)很嚴(yán)峻，表現(xiàn)在公司的產(chǎn)量在增加而價(jià)格在下降，僅保持利潤(rùn)不變，柯達(dá)每年就需要顯著降低制造成本。《商業(yè)周刊》認(rèn)為："這是一個(gè)比摩托羅拉更困難的任務(wù)和挑戰(zhàn)，柯達(dá)有很高的市場(chǎng)價(jià)額和邊際成本，這是個(gè)難以處理的組合。如果你想進(jìn)取，你同時(shí)還應(yīng)設(shè)法保護(hù)你已有的東西。"
才華橫溢的費(fèi)舍為摩托羅拉作出了突出的貢獻(xiàn)，但要把柯達(dá)公司重建為數(shù)字時(shí)代的超級(jí)巨星是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。與獨(dú)霸攝像市場(chǎng)不同，在強(qiáng)手如林的數(shù)字化影像市場(chǎng)中，柯達(dá)只是有希望問鼎的種子選手。那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究的光電儲(chǔ)存技術(shù)有可能挑戰(zhàn)柯達(dá)的攝影CD。而另外一些對(duì)手正在剛興起的數(shù)字化市場(chǎng)猛追柯達(dá)，例如日本卡西歐公司，剛剛推出一種價(jià)格為700美元的放置正片的數(shù)字化照相機(jī)。另一方面，從掃描儀到復(fù)印機(jī)，柯達(dá)面對(duì)著諸如佳能、富士、索尼、惠普等巨人的競(jìng)爭(zhēng)。音像咨詢家考夫曼認(rèn)為柯達(dá)擁有一些很好的技術(shù)，但它至今尚未展示出一種杰出的產(chǎn)品。就目前而言，柯達(dá)只是這場(chǎng)游戲的參與者。
對(duì)于費(fèi)舍來說，在一個(gè)擁有88000名雇員的柯達(dá)帝國建立一種牢固的企業(yè)文化比他預(yù)料的更困難。低層職員抱怨說所謂的改革還沒有過濾到他們這一層面，決策過程仍然是令人痛苦的緩慢，他們?nèi)耘f不清楚柯達(dá)的發(fā)展方向。考夫曼說："費(fèi)舍是一個(gè)在殘酷環(huán)境中成長(zhǎng)的偉大管理者。但在類似的情景中，通常的勝者是環(huán)境。"
然而，即使反對(duì)者也不是想否定費(fèi)舍。才華橫溢的費(fèi)舍既是卓越的管理者又是技術(shù)專家，費(fèi)舍在布朗大學(xué)取得了應(yīng)用數(shù)學(xué)的博士學(xué)位，然后在貝爾實(shí)驗(yàn)室工作了10年，在那里他成了一名通訊革命的積極倡導(dǎo)者。1976年，他在摩托羅拉開始涉足管理，作為摩托羅拉尋呼機(jī)部門的經(jīng)理，費(fèi)舍因迅速搶占日本市場(chǎng)并建立自己獨(dú)特的管理風(fēng)格而受到董事會(huì)的賞識(shí)，1988年，費(fèi)合成為摩托羅拉的執(zhí)行總裁。
作為摩托羅拉的執(zhí)行總裁，費(fèi)舍在激勵(lì)雇員，將決策過程下推，和在公司眾多有發(fā)展前景的技術(shù)中進(jìn)行篩選等方面表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。在他任期內(nèi)，摩托羅拉的利潤(rùn)翻了一番。但當(dāng)柯達(dá)的查尋委員會(huì)前來拜訪時(shí)，費(fèi)舍說："我已經(jīng)取得了成功，但現(xiàn)在考慮我管理生涯的終結(jié)還太早。能管理像柯達(dá)這樣的世界級(jí)大公司，特別是在它有問題的時(shí)候?qū)⑺匦麓蛟鞛闃I(yè)界的龍頭企業(yè)，這對(duì)我來說是一個(gè)極富魅力的挑戰(zhàn)。"另外，200萬美元的年薪，500萬美元的安置費(fèi)以及條件優(yōu)厚的公司股票認(rèn)購權(quán)也幫助柯達(dá)公司實(shí)現(xiàn)了聘用。
費(fèi)舍到達(dá)柯達(dá)不久，便集中處理柯達(dá)最突出的問題：75億美元的債務(wù)。債務(wù)主要是過去盲目收購所造成的，尤其是1988年對(duì)Sterling藥品公司的收購。柯達(dá)在攝像方面的很多現(xiàn)金流入被用來支付債務(wù)，而不是用做研制新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)的資金儲(chǔ)備。費(fèi)舍認(rèn)為這會(huì)將攝像業(yè)務(wù)拖垮。1994年2月，費(fèi)舍做出一個(gè)大手筆，即賣掉柯達(dá)分散的健康醫(yī)療及家用產(chǎn)品方面的資產(chǎn)。
◇看守心理 出售帶來了50億美元的收入，這使柯達(dá)的債務(wù)下降至15億美元，每年支付利息下降了80％，約為1億美元。這樣就解放了大多數(shù)現(xiàn)金流入以支持費(fèi)舍對(duì)柯達(dá)發(fā)展的新戰(zhàn)略。同樣重要的是，大手筆的出售將柯達(dá)從一個(gè)集合體轉(zhuǎn)化為集中經(jīng)營(yíng)的影像公司，這也使柯達(dá)易于管理。
柯達(dá)的經(jīng)理們認(rèn)為，關(guān)于出售的迅速?zèng)Q策是費(fèi)舍的典型做法。他很少猶豫，通常當(dāng)場(chǎng)決策。對(duì)于一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、組織僵化、決策遲緩的公司來說，這確實(shí)是一種變革。管理影像部門的執(zhí)行副總裁評(píng)價(jià)道："過去公司中的管理層總是爭(zhēng)論問題而遲遲不做決策，而喬治是一個(gè)愿意采用70／30規(guī)則的人。"這個(gè)規(guī)則信奉的是：如果有七成勝算就應(yīng)迅速?zèng)Q策。費(fèi)舍認(rèn)為：如果只有五成勝算，則不適于下戰(zhàn)書挑戰(zhàn)市場(chǎng)的既有強(qiáng)敵，若要等到有九成勝算，則在數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，可能早已時(shí)不待我。
推動(dòng)快速?zèng)Q策，是費(fèi)舍為了改變柯達(dá)的遲滯而開展的眾多行動(dòng)的一部分。費(fèi)舍到達(dá)柯達(dá)后，發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)固步自封的企業(yè)，公司崇拜權(quán)威而壓制競(jìng)爭(zhēng)。他說："這是一個(gè)等級(jí)森嚴(yán)的堡壘，每名員工只是等待上司下達(dá)指令，做應(yīng)做的事情，這帶來了責(zé)任上的不明確。"費(fèi)舍認(rèn)為：經(jīng)過長(zhǎng)期的壓抑，柯達(dá)已經(jīng)發(fā)展出一種看守心理，它更適于保住已有的產(chǎn)業(yè)而不是尋求新的突破。他自問："為什么柯達(dá)處于如此壓抑的狀態(tài)而摩托羅拉活力十足？""因?yàn)橐粋�(gè)是在追求成長(zhǎng)，而另一個(gè)不是。如果你在追求成長(zhǎng)時(shí)，你就有不同的精神狀態(tài)。你不能只以現(xiàn)存的市場(chǎng)狀態(tài)出發(fā)來確定如何進(jìn)行企業(yè)管理。"
為了打破柯達(dá)森嚴(yán)的等級(jí)制度并使自己的信息傳遞至公司的各個(gè)層面，費(fèi)舍將自己變成了一個(gè)"不拘禮節(jié)"的大使。他總是低調(diào)的、可親的，幾乎從不提高他的說話聲音或發(fā)怒。以往的柯達(dá)執(zhí)行總裁一般顯示出離群索居和獨(dú)裁的樣子，但經(jīng)理們更喜歡費(fèi)舍的風(fēng)格，他就像一個(gè)教授或是長(zhǎng)輩。柯達(dá)健康科學(xué)部門的總經(jīng)理科爾特說："這就像同你父親在說話，你決不想讓他失望。"
費(fèi)舍也比以往的執(zhí)行總裁更容易接近，更容易見到。他喜歡突然出現(xiàn)與研究人員討論了解項(xiàng)目的最新情況，或者在自助餐廳內(nèi)與員工隨意交談。他幾乎每個(gè)工作日都在自助餐廳吃早飯，而且總是一份麥片和一杯咖啡。職員們被鼓勵(lì)向他發(fā)電子郵件，而且確實(shí)有不少人響應(yīng)，每天大約有30封。他的秘書會(huì)將其打印出來，而且他習(xí)慣第二天在打印稿上親自批注，這是一種讓員工贊賞的個(gè)人間的接觸。
更重要的是，費(fèi)舍在試著讓經(jīng)理們明白，柯達(dá)的最終命運(yùn)取決于他們。在管理的顯示會(huì)上，費(fèi)舍經(jīng)常放一張只有一個(gè)詞的幻燈片，上面寫著：責(zé)任。柯達(dá)的經(jīng)理們?cè)?jīng)常常在工作中未達(dá)到制訂的目標(biāo)，而沒有受到任何形式上的懲罰。費(fèi)舍決定努力改變這一切，在他制訂發(fā)展計(jì)劃的過程中，他考慮使計(jì)劃與實(shí)際數(shù)字相符以促使經(jīng)理們努力工作。而且他決定讓各級(jí)管理階層負(fù)起責(zé)任。為此，費(fèi)舍計(jì)劃發(fā)布一個(gè)新的管理補(bǔ)償結(jié)構(gòu)，它將使報(bào)酬與責(zé)任更緊密地聯(lián)系在一起。
柯達(dá)的經(jīng)理們承認(rèn)許多員工在發(fā)展方向的變化中退縮。雇員們同時(shí)對(duì)于費(fèi)舍在1994年夏天進(jìn)行的福利削減表示不滿。1994年12月宣布的在羅徹斯特的柯達(dá)制造綜合企業(yè)的800個(gè)職位的裁減，進(jìn)一步加深了失望的情緒，員工對(duì)公司的感覺就像是他們?cè)谝粋�(gè)滾軸滑板上。
但柯達(dá)的管理層認(rèn)為公司在取得進(jìn)步。在實(shí)驗(yàn)室中，柯達(dá)從未用時(shí)間衡量過完成項(xiàng)目需要多長(zhǎng)或是究竟進(jìn)度有多快，在費(fèi)舍強(qiáng)調(diào)了短生產(chǎn)周期后，經(jīng)理們?cè)O(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)體系。
費(fèi)舍特別強(qiáng)調(diào)對(duì)研究開發(fā)的重視，他認(rèn)為這關(guān)系到柯達(dá)的成長(zhǎng)，柯達(dá)需要有創(chuàng)新的產(chǎn)品來重振旗鼓。費(fèi)舍花費(fèi)了大量的時(shí)間用于數(shù)字化影像的開發(fā)研制，這個(gè)項(xiàng)目也使他作為一個(gè)技術(shù)專家感到更加親切。數(shù)字化影像項(xiàng)目的研制始于70年代末，當(dāng)時(shí)柯達(dá)的管理者首次認(rèn)識(shí)到化學(xué)基礎(chǔ)上的攝像技術(shù)遇到了一個(gè)新對(duì)手。影像可以被數(shù)字化像機(jī)捕捉，被磁盤儲(chǔ)存，被軟件修改，并被電話線傳播。
柯達(dá)因此向數(shù)字成像的研制開發(fā)投下巨額資金——10年間研究費(fèi)用多達(dá)50億美元。但直到費(fèi)舍來到柯達(dá)之前，幾乎沒有什么從實(shí)驗(yàn)室中開發(fā)出來的新產(chǎn)品問世。因?yàn)榭逻_(dá)一部分管理者對(duì)數(shù)字成像雄心勃勃，而傳統(tǒng)攝像事業(yè)的經(jīng)理們則懼怕該技術(shù)的引進(jìn)會(huì)摧毀其現(xiàn)有膠卷和像紙銷售，動(dòng)搖他們的客戶群，因此不斷地干預(yù)新事業(yè)的發(fā)展。對(duì)這個(gè)矛盾的妥協(xié)是，該類產(chǎn)品的開發(fā)和銷售工作被分散到多達(dá)十幾個(gè)部門，這方面的集中表現(xiàn)是，柯達(dá)在數(shù)字化掃描儀項(xiàng)目上同時(shí)進(jìn)行了23個(gè)獨(dú)立的工作。
費(fèi)舍結(jié)束了這種爭(zhēng)論，柯達(dá)將全速進(jìn)入數(shù)字化影像技術(shù)時(shí)代。他說："即使數(shù)字成像的發(fā)展會(huì)吃掉部分膠卷的業(yè)務(wù)，我們也要前進(jìn)，如果數(shù)字化影像只是傳統(tǒng)攝像事業(yè)的附屬品，那么我們只能眼睜睜地看著新事業(yè)被其他公司搶走。"他同時(shí)將柯達(dá)以前分散無序的數(shù)字化方面的研究力量，統(tǒng)一集中到一個(gè)新的"數(shù)字化和影像應(yīng)用部"。他求助格斯丁來運(yùn)轉(zhuǎn)該部門，格斯丁是費(fèi)舍從外界聘請(qǐng)來幫助重振柯達(dá)的為數(shù)不多的管理者之一，格斯丁未來柯達(dá)之前是一名資深的廣告營(yíng)銷經(jīng)理人，他為人熱情，說話節(jié)奏很快。柯達(dá)在數(shù)字化影像核心領(lǐng)域擁有最尖端的技術(shù)，但這些技術(shù)只是在柯達(dá)的密室中痛苦地呻吟，格斯丁和很多外界人士都對(duì)此大為震驚。這些技術(shù)包括：保證完美復(fù)制的色彩管理軟件和作為數(shù)字化像機(jī)和掃描儀的眼睛的CCDS。格斯丁發(fā)現(xiàn)問題出在柯達(dá)市場(chǎng)營(yíng)銷能力匱乏，為此，他聘用6名經(jīng)驗(yàn)豐富的計(jì)算機(jī)營(yíng)銷老將來充實(shí)柯達(dá)的市場(chǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍。費(fèi)舍也聘請(qǐng)?zhí)O果電腦公司前任總裁約翰·史考利作為柯達(dá)數(shù)字化影像領(lǐng)域的兼職營(yíng)銷顧問。
格斯丁認(rèn)為費(fèi)舍對(duì)數(shù)字化影像的重組，對(duì)柯達(dá)今后的發(fā)展意義重大，這使得柯達(dá)的企業(yè)文化成功地從發(fā)展緩慢的化學(xué)攝像領(lǐng)域轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的數(shù)字化影像領(lǐng)域，并且柯達(dá)也形成了成功的電子產(chǎn)品制造商所具有的短生產(chǎn)周期。柯達(dá)的一些批評(píng)者認(rèn)為，柯達(dá)沒有能力實(shí)現(xiàn)在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中典型的6個(gè)月發(fā)展周期，格斯丁的部門對(duì)此予以反擊。格斯丁說："我們開展的熱成像復(fù)印機(jī)項(xiàng)目就是最好的例證，柯達(dá)以前的熱成像復(fù)印機(jī)價(jià)值1萬美元，重60磅，有500個(gè)零件組成。而在不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，新事業(yè)部門的工程師們完成了一個(gè)只有14磅重，65個(gè)零件，而且性能更好的原型機(jī)。"
格斯丁的新事業(yè)部門還將研制出一系列新的數(shù)字化技術(shù)產(chǎn)品，除了更便宜的熱成像復(fù)印機(jī)，還計(jì)劃推出售價(jià)為300美元的數(shù)字化掃描儀和數(shù)字化照像機(jī)，而目前市場(chǎng)上，蘋果電腦公司的價(jià)值為700美元的數(shù)字化像機(jī)已算是最便宜的同類產(chǎn)品。格斯丁的部門在1994年收入為5億美元，占柯達(dá)總銷售額的4％，1995年收入8．5億美元，占柯達(dá)總銷售額的7％。與此同時(shí)，格斯丁努力使柯達(dá)陷入困境的攝影CD項(xiàng)目重新恢復(fù)活力，1995年3月，柯達(dá)重新將攝影CD推入市場(chǎng)，并且將目標(biāo)瞄準(zhǔn)個(gè)人電腦用戶。
雖然數(shù)字化影像技術(shù)蘊(yùn)含著從任天堂的游戲到光纜電視電影等眾多產(chǎn)品，但柯達(dá)在大多時(shí)候還是堅(jiān)守自己的本業(yè)，即在彩色靜止圖像方面的位置。費(fèi)舍以為這已經(jīng)是一個(gè)非常巨大的市場(chǎng)，柯達(dá)要做的是幫助人們從地產(chǎn)登記表到畢業(yè)論文等幾乎任何事情上更便宜更容易地使用高質(zhì)量的圖像技術(shù)。柯達(dá)本身沒有足夠的力量和技術(shù)來獨(dú)自支撐此領(lǐng)域。費(fèi)舍在摩托羅拉時(shí)在利用策略聯(lián)盟方面就很精明，現(xiàn)在，他又把這一做法引入到柯達(dá)，費(fèi)舍不斷嘗試使其他業(yè)界的市場(chǎng)參與者接納柯達(dá)的技術(shù)作為在計(jì)算機(jī)和多媒體世界中的標(biāo)準(zhǔn)，他利用在摩托羅拉任職的關(guān)系，使伊利諾州立大學(xué)的國家計(jì)算機(jī)應(yīng)用中心將攝影CD采納為在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)上傳送圖像的標(biāo)準(zhǔn)。費(fèi)舍還會(huì)見了硅谷的幾位重量級(jí)人物，如微軟的蓋茨、太陽微系統(tǒng)公司的麥克尼里，商談?dòng)嘘P(guān)許可和合伙經(jīng)營(yíng)的事宜。結(jié)果，微軟把柯達(dá)的色彩管理標(biāo)準(zhǔn)包人其視窗95操作系統(tǒng)。
◇新的探索 一些業(yè)界資深分析家指出，柯達(dá)不善于制造低成本、高質(zhì)量的電子產(chǎn)品。柯達(dá)生產(chǎn)的從復(fù)印機(jī)到掃描儀，從來就是價(jià)格昂貴而缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。柯達(dá)過去進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品，從8毫米小型錄像機(jī)到錄像帶，甚至電池，都在競(jìng)爭(zhēng)加劇后很快被擠出市場(chǎng)。一位前柯達(dá)公司的經(jīng)理認(rèn)為："柯達(dá)現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)完全不同的行業(yè)，有著完全不同的分銷體系和更嚴(yán)格的邊際成本控制，柯達(dá)有一段相當(dāng)長(zhǎng)的路要走。"
費(fèi)舍也承認(rèn)，柯達(dá)仍然只是在數(shù)字化產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行探索。他的目標(biāo)是向市場(chǎng)推出一系列新產(chǎn)品和新的服務(wù)，然后確定哪一些效果更好，這是一個(gè)不斷修正方向的過程。同時(shí)費(fèi)舍寄希望于通過一個(gè)新的革命性的像機(jī)和膠卷系統(tǒng)來擴(kuò)展攝影市場(chǎng)。通過與富士、佳能、柯尼卡等5家日本公司的合作開發(fā)了APS
（先進(jìn)攝像系統(tǒng)），該系統(tǒng)獨(dú)特的上卷將減少膠卷安裝錯(cuò)誤，更重要的是，該系統(tǒng)將通過在膠卷軸上的磁性條束數(shù)字化記錄諸如快門、光圈等信息，這些數(shù)據(jù)將有助于一種新的感光過程的運(yùn)作，并有助于得到更好效果的底片。
基于通過在以前制訂110膠卷、唱片等產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)中獲得的巨大增長(zhǎng)，柯達(dá)看到了未來像機(jī)和膠卷銷售的巨大潛力。但通過啟動(dòng)APS前進(jìn)行的大量調(diào)查顯示，柯達(dá)對(duì)于其利潤(rùn)快速增長(zhǎng)并不能太確定，而且，APS可能會(huì)替代傳統(tǒng)35毫米膠卷的銷售業(yè)務(wù)，而它的邊際成本范圍很大。另一個(gè)危險(xiǎn)在于：在建立110膠卷和唱片的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，柯達(dá)是獨(dú)自進(jìn)行的，而在APS方面，柯達(dá)是在與日本公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。
然而，正如費(fèi)舍在摩托羅拉發(fā)展中所證明的，他并不畏懼與日本公司競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，他已經(jīng)擴(kuò)展到亞洲和其他發(fā)展中市場(chǎng)，這些市場(chǎng)以往是被富士公司控制的，這一點(diǎn)反映了費(fèi)舍對(duì)于柯達(dá)的看法，即認(rèn)為柯達(dá)作為占據(jù)世界攝影市場(chǎng)近一半份額的企業(yè)，錯(cuò)過了美國以外的巨大增長(zhǎng)機(jī)遇。他說："我們當(dāng)時(shí)睡著了，不知道外面在發(fā)生什么。"柯達(dá)不愿意討論它在市場(chǎng)開拓方面的工作細(xì)節(jié)，但應(yīng)注意到費(fèi)舍已經(jīng)3次去了中國，而且任命了柯達(dá)資歷最深的高級(jí)管理人員，執(zhí)行副總裁帕薩諾負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)中國內(nèi)地、臺(tái)灣和香港市場(chǎng)的開發(fā)。
費(fèi)舍相信，所有的努力將最終使柯達(dá)王國的面貌煥然一新。在一次對(duì)員工的演講中，費(fèi)舍說："沒有什么比完全掌握事物更困難，沒有什么比引導(dǎo)方面更冒險(xiǎn)，而在成功過程中，沒有什么比領(lǐng)導(dǎo)建立一種事物的新秩序更加沒有確定性。"但對(duì)于喜歡挑戰(zhàn)的費(fèi)舍來說，這一切正是他所期望的，否則他現(xiàn)在仍然是快速成長(zhǎng)的摩托羅拉執(zhí)行總裁。
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