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□ 貢獻分析法

　　企業組織結構的設置，必須為實現企業的戰略任務與經營目標服務。衡量機構設置是否合理，最終的標準不是別的，歸根到底要看它是否有助于企業任務和目標的實現。
　　目標就企業而言，是企業準備對社會做出的貢獻；就部門而言，則是部門為實現企業整體目標而應做的貢獻。部門貢獻不同，意味著部門業務活動的性質、地位、作用、技能和價值觀等等存在差異。這些差異正是劃分部門的客觀基礎。對業務活動進行貢獻分析，根據其貢獻的不同來進行組合，是與目標任務原則相對應的一種科學分析方法。運用他來進行部門結構設計，就可將任務目標原則具體化。
　　美國管理學家德魯克認為，如果按貢獻區分，企業的各種活動一般可分為以下四類：

　　一、提供成果的活動。這類活動是提供與整個企業的成果和成就直接或間接有關的，可衡量成果的各種活動。他包括三種活動：
　　1、直接提供收益的活動。如銷售活動、創新活動、財務活動等；
　　2、為成果作出貢獻的活動。它是本身不產生成果，但同企業的成果有直接聯系的活動。如產品制造活動、物資供應、人員訓練等活動；
　　3、信息活動。其成果能夠被衡量，或至少被評價；它不直接提供收益，但對企業內部的各個收益中心和成本中心來說卻是一種“供應”。

　　二、支援性活動。這類活動本身并不產生收益和成果，但其產出內其他部門接受和使用后，卻能增加其他部門的收益和成果。如制定各種標準和規章制度、進行質量和財務監督、咨詢和教育等。

　　三、后勤服務活動。這類活動自己中的多數并不是企業組織結構的必不可少的部分，可以實行社會化，由社會上各種獨立經營的服務性行業來承擔。后勤服務工作的主要作用是改善職工的勞保福利，提高員工的士氣，承擔公共責任。

　　四、高層管理活動。這就是高層領導工作，其性質與以上各類活動都不同，內容帶有“例外性”，對企業全局和長遠發展有重大的影響。
　　對企業的各種業務活動進行貢獻分析，有助于組織設計人員正確的規定他們在組織中的地位和配置，從而合理的設置部門，保證各項業務工作均能做出應有的貢獻，促進企業目標和任務的實現。
　　1、凡是屬于同類貢獻的業務，只要管理幅度允許，不論其技術專業是什么，都可以結合在一個部門（或子系統）中統一管理；而貢獻性質不同的業務活動，則不宜合并于同一單位，應該分開管理；
　　2、貢獻不同的業務活動在組織中的地位不同，不能同等對待、水平排列，更不能顛倒位置。

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