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□ 高層組織結構設計

　　組織是執行職能的工具，高層組織也同樣。進行高層組織結構設計，首先要搞清楚那些業務應歸屬于高層管理，他們有何特點；然后再進一步考慮高層組織怎樣從結構上適應和滿足這些工作的特點和要求，確定適宜的高層組織結構形式。

　　一、高層組織應承擔其他部門與人員不宜承擔的關鍵性業務活動。由于高層組織對整個企業及其長遠發展負有全面責任，涉及的工作范圍比較廣。在這種條件下，高層組織管理業務的配置就要注意防止兩種偏向：
　　1、高層組織不應包辦下級部門和人員的工作，他主要是發揮組織領導作用，放手讓各級組織和人員充分履行各自的職責。因而高層組織原則上要擺脫事務性工作，不從事具體作業；
　　2、高層組織為了在重大決策問題上取得直接經驗以做出正確的決定，為了抓住關鍵性環節以推動全局，它也不能簡單的一概拒絕事務性工作，不從事任何具體的作業，即要防止本應該做的事情卻沒有做的偏向。

　　為了有效防止上述兩種偏向，進行高層組織管理業務的配置時，對于各項工作：
　　1、首先要看它是否是對企業全局有重大影響的關鍵性活動，這樣，就把那些非關鍵活動排除在高層管理之外了；
　　2、其次要看這項工作是否可以由其他人去做，如果其他人能夠做的一樣好或幾乎一樣好，高層領導只需進行指導和檢查，那么，這項工作就可以不歸屬于高層組織。

　　總之，配置在高層組織的業務活動，應該是那些對企業前途命運和當前任務具有重要影響、下級部門和人員沒有條件承擔、惟有能夠縱覽企業全局的機構和人員才適合擔負的關鍵性業務活動。
　　這類活動一般包括八個方面的工作：
　　1、研究確定企業的任務、目標、戰略和計劃，進行戰略實施的組織和控制；
　　2、研究確定企業的組織設計方案，組織實施有計劃的組織變革；
　　3、選用干部，特別是要注意選用關鍵部門的領導和高層領導的接班人；
　　4、培育和發展優秀的企業文化；
　　5、建立和發展企業對外的重要的社會關系，為企業創造良好的外部社會環境；
　　6、主持和參加企業例會和臨時性的會議，參加必須出席的下級組織的重要會議；
　　7、緊急處理企業突發性的重要問題；
　　8、高層組織自身的建設工作。
　　這些工作多數具有全局性、例外性、間斷發生而又難度大、耗費時間和精力多等特點。

　　二、健全高層管理班子。這是針對高層管理工作的特點而采用的一種組織結構形式。它的作用在于：
　　1、有利于發揮集體智慧和力量，防止事關企業全局的決策發生失誤而造成巨大損失；
　　2、有利于具有不同專業才能和特點的領導人員相互取長補短，整個班子成龍配套，勝任復雜繁重的領導工作；
　　3、有利于培養和儲備全面管理人才，使企業后繼有人，保持戰略決策與實施的連續性，實現長期穩定的發展。

　　由于企業規模、經營管理的復雜程度和傳統習慣等條件不同，高層管理班子的具體形式應因廠制宜、靈活多樣、符合精干、高效的要求。
　　1、小企業可以只設一名經理擔任高層管理職務，身邊有一兩名助手在完成各自負責的職能工作之外，分別承擔一部分高層管理職責，或者充當經理的參謀。
　　2、規模較大、經營管理復雜的企業，在實際工作中，大多設有結構明確的高層管理班子，例如“總經理辦公室”、“董事長辦公室”、“管理委員會”等。
　　3、某些大企業不設具體結構，而是明確規定由幾名高級管理人員分工承擔高層管理工作，不再擔任下屬部門的領導職務，主要協助總經理或董事長共同完成高層管理任務。

　　由于高層管理活動具有全局性和長遠性，只有付出長期的、堅持不懈的努力才能做好，所以，高層管理班子不論采取什么具體形式，均應明確分工、各司其職、各負其職。此外，參加高層管理班子的成員，除了小而簡單的企業之外，一般不再擔任下級職能部門或事業部等具體作業單位的負責人。

　　三、健全高層管理的參謀機構。這種參謀機構在企業里有多種多樣的名稱，如“政策研究室”、“綜合管理部”、“調研室”、“業務研究室”、“執行秘書處”、“政策小組”、“顧問團”等等。其實質都是高層管理班子的智囊團，其任務是提供信息，為高層決策服務。
　　大多數企業都需要建立這樣的參謀機構，這是高層管理工作的特點決定的：
　　1、高層管理要求領導班子擁有靈敏的消息和高度的敏感性，以便及時發現并抓住必須親自關心和組織的關鍵活動。而高層管理班子需要的信息大部分是關于未來和整個企業的信息，這是職能部門所不能充分提供的。
　　2、高層決策是繁重并富有創造性的工作，不僅需要擬訂多種可行性方案和進行充分的分析論證，還常常需要了解許多不知道或不熟悉的有關知識，這就有必要成立專門為高層服務的參謀機構。

　　在部門設計中，化歸高層參謀機構的業務活動應該只限于關鍵活動，務必使其將注意力集中在影響企業經營成果和總目標的那些因素上，不可管得太寬。
　　一般來說，其業務活動主要是：
　　1、圍繞企業長遠發展和重大經營決策，進行系統的調查研究，向高層管理班子提供戰略性建議；
　　2、密切注視企業外部環境和內部條件的發展變化，隨時向高層領導班子提出應該警覺的重要問題；
　　3、為高層決策提供可行方案以及關鍵性的理論觀點和必要知識；
　　4、為高層領導遇到的疑難問題提供咨詢意見；
　　5、追蹤重大決策、計劃和指令的執行情況，反饋給高層領導，對出現的問題提出糾正和補救的建議。

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