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□ 組織分析方法

　　通過調查，掌握了豐富、真實的資料和情況后，下一步的重要工作是進行組織分析。通過分析研究，明確現行組織機構設置和運行中存在的問題和缺點，為提出組織咨詢的具體課題內容和改進方案打下基礎。組織分析的內容從總體上說，大致可以歸納為以下四個方面。
　　（一）職能分析（業務分析）。企業的經營管理工作有許多職能活動組成。如果把一個組織機構比幢建筑物，那么各項職能工作就是這幢建筑物的“磚瓦”和“構件”，整個企業組織機構就是這些“磚瓦”和“構件”的集合。建筑房屋首先要分析研究應當使用那些“磚瓦”和“構件”。這一分析的主要內容有：
　　1、隨著內外環境的變化從而導致企業經營目標和戰略的改變，需要增加那些新的職能（業務）？那些職能需要加強？那些陳舊的職能可以取消或和并？
　　2、哪些職能是企業的關鍵性職能。所謂企業中的關鍵性職能，是指對實現企業戰略任務起關鍵作用的有關職能和業務它好比是建筑結構中承受重荷的主要構件。企業的關鍵性職能是哪項職能，這要因企業、因時間而異。找出關鍵性職能是為了把它設置于去業組織結構的中心地位，而不應當強調劃一和對稱。
　　3、分析職能的性質和類別。這里指的是職能類別，是從它對企業作出貢獻的方式來講的。企業各項職能按其對企業作出貢獻來分，有三類：
　　（1）產生成果的職能。這是指直接為企業作出經營成果的職能，如市場營銷、產品制造等職能。這些職能，有的直接為企業產生收益，有的則產生可以測量的成果。
　　（2）保證性（支援性）職能。這類職能本身并不產生收益和成果，但是她的“產出”為其它單位服務，可以增加其它單位的收益和成果。
　　（3）附屬性職能。這種業務并不是企業組織結構的比不可少的部分，應當逐步實行“社會化”，有社會上各種獨立經營的服務性行業來承當。
　　（二）決策分析。如果說職能分析主要是研究建筑物應當采用哪些“磚瓦”材料的話，那么決策分析以及下一個問題（關系分析）就是研究如何把“磚瓦”構筑成“建筑物”，即如何把各項業務連接成組織的結構。決策過程貫穿于整個經營管理過程的始終。所以，進行決策分析，是確定各管理層次、各管理部門的職責與權力的重要依據。決策分析工作的主要內容是：
　　1、為了實現企業目標，應當有哪些決策？是些什么種類的決策？
　　2、這些決策各應由企業機構的哪些管理層來制訂？
　　3、決策制訂后又應通知哪些部門的負責人？
　　（三）關系分析。即管理層次間、各管理職能間相互關系的分析。主要包含以下內容：
　　1、分析某一部門應當包含多少職能和哪些職能？
　　2、有哪些部門之間的職能重復過多或搭接不夠？
　　3、這些部門應當擔負直接指揮還是參謀服務的職能？
　　4、該部門的業務工作應當同什么單位和人員發生工作聯系？
　　5、要求什么人對該單位提供配合和服務？
　　6、本部門對外單位又應提供哪些配合和服務？
　　7、各部門間的協調配合和綜合工作組織得如何？
　　這項關系分析，對于確定和修改各部門的職責、管理業務流程、各科室和崗位的工作標準等，都有著重要作用。處理關系問題的基本原則是盡量使此一職能（業務）對其它職能的關系的數目為最少。
　　（四）運行分析。以上三方面的分析，主要還是涉及企業組織結構的設置，即靜態的組織設計方面。完整的組織分析還必須分析組織結構的運行機制，即動態的組織設計方面。
　　運行分析的主要方面有：
　　1、人員的配備狀況。要分析人員配備在數量和質量（思想作風、業務水平）方面與原設計要求的相符狀況。合格素質的人員是組織機構正常運行的重要保證，特別是領導人員的素質。如果發現設計與現實不符，可能有兩類原因：
　　（1）組織設計脫離了人員素質的現實可行性；
　　（2）培訓重視不夠，人員素質的提高跟不上企業結構變革的步伐。
　　2、科室管理人員考核制度是否健全和得到貫徹。這個問題，實質上就是組織機構運行的控制功能問題。在這方面主要是要在考核制度中注入竟爭機制，把對管理人員的考核同實行干部聘任制、勞動優化組合、內部經濟責任制等改革措施結合起來。
　　3、獎懲制度的完善和落實。良好的責、權結構，要具有有效的利益機制的驅動，實行權責利相結合的原則。為此要分析企業管理人員的現行獎懲制度，主要是精神和物質鼓勵的制度是否有效，能否在實際中得到貫徹。

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