ABC公司，美國一家有著上百年歷史的全球500強公司，下面一篇文章通過其一次團隊創建的案例說明一個強有力的團隊對完成公司目標的重要性。
　　
　　背景資料
　　
　　“9·11”事件、“非典”事件以及中國政府宣布取消紙制品出口退稅等不利的環境因素，使得眾多以依賴出口維持運營的造紙企業舉步維艱。ABC公司，作為亞洲造紙行業的領跑者，開始實施常見的成本控制等措施，其在中國的很多項目因為各種原因而擱淺了，中國團隊因此士氣低落，人心惶惶。
　　
　　2003年年底，臨危受命的ABC公司中國區副總裁正式走馬上任，他在與中國客戶作了近距離溝通，了解了客戶的實際需求，分析了現有團隊存在的問題后，迅速制定了中國區2004年的目標。他深知，要完成新的目標，創建一個特殊歷史時期的團隊并有效的管理這個團隊對成功與否起著決定性的作用！
　　
　　團隊建設
　　
　　我們且看他是如何在原有團隊的基礎上創建一個更有效的團隊的：
　　
　　制定目標
　　
　　首先，他制定了2004年的目標：專注客戶，提高客戶滿意度（達到超過90%的客戶滿意度）；提高銷售團隊的銷售技巧，提高服務人員的專業技術水平；隨時保持與客戶和內部團隊成員及時溝通渠道的暢通無阻。創建一個高效，互相支持，學習能力強的團隊；實現ABC，ABC員工，和客戶的共同發展與成功。
　　
　　優化資源
　　
　　接下來，考慮到當時公司位于上海和廣州的客戶滿意度較低，負責這兩個區域的兩位銷售經理在業績及團隊合作方面的表現欠佳等現狀，將這兩位銷售經理迅速清理出團隊，同時開始物色新的合適人選替代。為了不會因公司內部人員變動對客戶造成影響，他在與團隊人員做了充分溝通，并事先征求客戶意見后，制定了一套臨時方案。在找到合適的負責上海和廣州的銷售經理之前，上海和廣州的一切事務暫時由當時銷售隊伍中能力最強，客戶滿意度最高的一位負責北京市場的銷售經理代為負責，北京市場則由一位跟北京客戶一直維持著良好關系的另一位銷售經理兼管，這樣既避免了北京客戶的滿意度下降，又能提高上海和廣州的客戶滿意度。
　　
　　甄選人才
　　
　　與此同時，招聘工作在緊鑼密鼓地進行著。由公司內部員工推薦, 原效力于ABC公司任客戶服務經理，對ABC的客戶與市場，產品與服務有深刻了解，后奔赴異國攻讀MBA，畢業后有意回國發展的兩名候選人，浮出水面。經過一番協商，雙方很快達成一致，2004年初春，兩名躊躇滿志的海歸人員回盟ABC公司中國區，分任上海和廣州的區域銷售經理。
　　
　　在這里有幾點值得一提：
　　
　　性格測試工具。在甄選合格人才的過程中，綜合素質，教育背景，工作經驗等固然重要，但每個團隊成員的個人性格也決定了一個團隊的整體發揮水平，HR有很多甄選人才的理論和工具可以借鑒，其中在上述過程中ABC公司應用比較成功的工具是性格測試分析。ABC的HR在面試前和副總裁一起詳盡分析了作為這個特定行業的銷售人員和客戶服務人員應具備什么樣的性格，現有人員的性格，該團隊的銷售和售后服務人員之間如何合理搭配才是最佳組合等，然后在面試時運用“Disc”,“MBTI”等性格測試工具來分析候選人的性格特征，將結果與客戶性格，未來合作的團隊成員的性格等作分析比較，綜合考慮其他方面素質后最終確定最佳人選。此方式/工具可用于其他任何職位的招聘。
　　
　　推薦人才獎。公司招聘人才的途徑可以來源于很多渠道，如人才招聘會，廣告或網上招聘，獵頭公司，行業協會，朋友推薦等等。但廣告, 網上或人才招聘會的方式耗時耗力還很難找到合適人選，而通過獵頭公司的方法對于正處在降低成本，削減開支的ABC公司來說顯然也不可取。于是ABC公司的HR部門充分利用公司現有的網絡資源，采取了成本最低卻是最行之有效的方法：內部員工推薦法。ABC鼓勵內部員工及時了解公司的所有招聘信息，推薦相關人員，一旦推薦成功，員工將獲得相應獎金。這樣，一方面內部員工非常了解公司/團隊需要什么類型的人才，什么樣的人才能夠與公司/團隊的文化相適應，另一方面他們的朋友圈子也大都在造紙行業，因此提高了推薦的成功率；其次一旦推薦成功，兌現給內部員工的獎金僅僅是獵頭公司服務費的十到二十分之一。
　　
　　兌現諾言。這點非常重要。作為公司或一個團隊的領導者，當員工面臨種種壓力出色完成了公司為他設定的目標后，應當及時地百分之百地兌現公司當時對他們的承諾，絕不能開空頭支票，無論此承諾是關乎獎金或升遷或其他的發展機會。
　　
　　培養團隊精神。幾年來，由于受到預算的限制，ABC 公司中國區已經幾年沒有聚在一起開中國區或是亞太區的會議了，團隊成員之間只能通過電話加強溝通了解，有很多人連副總裁本人都還沒見過面，現在又因注入了不少新鮮血液，需要盡可能縮短團隊成員間的磨合期，副總裁先生認為當務之急是組織一次團隊會議, 讓所有團隊成員參加，促進彼此的溝通與了解，建立信任感。經過一番策劃與籌備，2004年3月，ABC公司中國區會議如期在上海舉行，所有到會者在暢談對目標及實施方案的想法的同時，通過公司HR部門組織的戶外團隊建設和拓展的活動，增強了彼此的了解，極大地鼓舞了低迷了幾年的士氣，會議的成功甚至超出了副總裁自己的預期，團隊成員對成功的渴望和熱情也極大地鼓舞了副總裁先生本人，整個會議為創建一個高效團隊邁向了成功的一大步。
　　
　　2004年5月，副總裁乘勝追擊，在風景如畫的漓江舉辦了已經停止了4年的造紙行業技術研討會，邀請了近兩百名業界內的客戶及合作伙伴參加，為團隊成員提供了一個與客戶及內部其他成員面對面互動的平臺，為團隊成員提供了近距離傾聽客戶聲音的機會，通過安排戶外活動有效地促進了團隊成員間的合作，團隊與客戶間的合作，將之前奠定的高效團隊的基礎進一步鞏固！
　　
　　值得借鑒的做法
　　
　　在剛剛組建一支團隊并面臨重大變革時，作為變革本身的倡導者和領導者，副總裁先生又做了哪些值得我們借鑒的事情呢？
　　
　　明確確定每個人的責任范圍，沒有絲毫模糊的地方。此舉可以有效避免任務未完成時團隊成員互相推諉，有利于客觀準確的個人業績評估。
　　
　　明確目標，尊重他人，建立信任，培養主人翁精神。將2004年總公司目標及中國區目標有效地與團隊成員進行全方位溝通，讓每個成員參與到討論實施方案的過程中來，做出一個全體人員認可的實際方案，確定每個團隊成員離達到目標所存在的差距，確定發展培訓方向，幫助尋找解決方案，由此贏得了每名團隊成員的信任，最關鍵的是贏得了每個團隊成員的認同。
　　
　　及時溝通，激勵他人。對于變革，不管是內部員工，還是客戶供應商，永遠是有積極支持者，有持反對態度者，也有持等待觀望等保守態度者。副總裁將當時的變革會給團隊、個人、客戶、公司分別帶來什么樣的正面影響，帶來什么樣的機會與所有人員進行了全方位的溝通，打消了保守者的顧慮，正確引導了支持者，在溝通的過程中獲得了第一手反饋信息，找到了針對不同人及團隊的激勵方法。
　　
　　盡全力提供支持。讓所有團隊成員看到并感覺到自己的承諾，盡一切可能為團隊提供所需資源，協調中國與亞太區總部之間的關系，保證讓銷售人員沒有后顧之憂地在前線沖殺，自己做好一切后方支持的協調工作，穩定了軍心。
　　
　　身先士卒，以身作則，勇于承擔責任。經常聽到有人說：“我的老板是一個沒有勇氣承擔責任的人，出了事往下屬身上一推了事”。這樣的領導，其實往往非但不能排除自己應負的責任，反而破壞了員工對他的信任，造成無法彌補的后果。這位副總裁先生則明確地告白于所有團隊成員，大家盡管按照已經討論并通過的實施方案去做，中間保持隨時溝通，需調整則與他討論后進行調整，他全力支持，中間如有任何問題，他本人承擔責任。由此加深了大家對他的信任感。
　　
　　Say“Thank You”，及時表彰先進個人或先進行為。對于表現突出的個人，及時在全公司范圍內進行表彰，并用這些成功事例鼓勵其他人，尤其對于一個初建的團隊，是需要幾個“英雄”來帶動工作情緒的。ABC公司的很多中國雇員都接到過副總裁親自打來的電話，謝謝這些員工的出色表現。一句簡單的“謝謝”其實并不難說出口，只是忙碌的領導者往往忽略了這兩個字的魔力，我們的員工其實會因為從老板的口中聽到這兩個簡單的字而感覺到被認可的喜悅，從而愿意與別人分享自己成功的經驗，營造一個互相學習的工作環境。這是所有技巧中最簡單也最容易被人忽視的一條，如果你以前忽略了這一點，從今天起，當你的員工取得成績時，對他們說聲“謝謝”吧，你會看到完全不同的結果
　　團隊管理
　　
　　沖突管理 　　
　　
　　除了通過授權等方式提高團隊的積極性外，副總裁先生非常注重沖突管理。他的沖突管理方式簡單而前衛，即在矛盾轉化為沖突前盡量解決它們，借助于人力資源部門的幫助，所有的團隊成員都接受了關于沖突管理方面的培訓，教他們應用一些預防及解決沖突的工具，如前面提到的Disc及MBTI 性格分析，還有Modi Assessment, 9 Approaches to Managing Conflict等，讓每個團隊成員掌握了相應的避免沖突的技能。通常大多數沖突雙方都是基于對問題或處理方案的不同理解和看法，目的都是為了最終解決問題，現在所有團隊成員都了解了其他成員的性格特征，知道了采取怎樣的方式會避免沖突，自然就可以主動避免并解決沖突了。碰到員工互相間解決不了的沖突，他盡可能地做到尊重產生沖突雙方的意見，積極地聆聽雙方的建議,并盡可能全方位地了解情況，尋求解決方案，避免從主觀上偏袒某一方，從而贏得了所有員工的信任，加強了團隊的整體合作性。
　　
　　績效考核與人才開發
　　
　　績效考核。每年的一月份，每個員工要填寫兩份表格。一份表格是“持續進步”總結，分幾項內容：
　　
　　(1)員工需對照上一年度的個人工作目標中列明的各項目標，總結目標完成情況（結果，時間等是否達標，如未完成則分析未達標原因等）。
　　
　　(2)員工總結自己在上個年度里的各項成功屬性及行為舉止，并逐項打分，打分分為三個等級：表現出色（超出預期）、表現達標及表現欠佳(低于預期)。
　　
　　(3)員工分析總結自己的優勢及需要改善的方面。
　　
　　(4)員工列出針對需要改善的幾個方面的當年度的具體行動計劃及計劃執行時間。
　　
　　(5)員工寫下自己對未來的短期（兩年內）及長期（三到五年內）職業生涯計劃，是否愿意考慮去其他城市或國家工作等。
　　
　　另一份表格是讓員工自己列出至少五項當年度的“個人工作目標”，及計劃完成這些目標的具體時間。這些目標必須是與ABC公司在中國的年度目標相一致，必須是SMART（Specific, Measurable, Achievable, Result, Timing）的目標。因為是員工自己設定的目標，而不是公司強行下達的命令，員工會有認同感，自然就有動力去實現。
　　
　　表格完成后，員工與經理約時間面談。這是一個坦誠溝通、解決問題的絕好機會。雙方就兩份表格中的所有內容進行面對面的交流，對不同意見或評分進行討論，直到達成一致。經理會借此機會對員工上一年度的表現做階段性總結，給予一定程度的指導，員工也可以充分利用此機會向領導反映自己對工作或領導的看法，或提出為完成目標需要領導給予何種支持等。雙方對所有內容達成一致后，分別簽字，然后通過公司網絡報上一級領導及人力資源部，為接下來的內部資源評估做準備。如果員工認為領導對他的績效評估不夠客觀公正，經協商不能達成一致的，員工有權拒絕簽字，并通過人力資源部門協調并記錄在案。
　　
　　通常，一個有效的經理與員工之間的面談需要一個小時左右，此流程每年一次（如能做到每半年或每季度一次，效果更佳）。
　　
　　人才的發展與培養。做完了績效評估，接下來，就是根據績效評估的結果，對公司內部現有資源做全面評估及定位，即內部人才資源評估，ABC公司采取了下列方法：
　　
　　各業務部門經理根據對所管轄團隊的個人績效評估結果，網上填寫幾份表格上傳給上層領導機構及人力資源部，內容包括：一張矩陣圖，橫軸是工作完成結果），縱軸是工作中表現（圖1）。
　　
　　部門經理會綜合每個人的工作結果與表現，按照績效評估中雙方同意的分數，把每個人落在矩陣中相應的方格內（越靠近左上方的員工越具競爭力，越靠近右下方的員工越需要提高），然后用不同的圖形來標注他為哪一類員工：（1）極具潛力人才 （2） 可提拔人才 （3） 個體貢獻者 （4） 需撤換人員。
　　
　　這樣，每一位部門經理都有一份視覺效果明顯的團隊人員分布圖，根據此分布圖，與上層領導進行討論，對于四種不同類型的人員做出適當安排。
　　
　　同時，做出保留人才計劃及繼任名單, 列出公司應留住的人才，制定出適合他們的職業生涯計劃，并在員工范圍內物色可勝任的替代人員，制定相應的培訓計劃已加快替代人員的成熟速度。這樣，一旦機會來臨，被升職的員工可以隨時走馬上任，而不用擔心影響其原來的工作，因為后備力量可以隨時補充。通過這種途徑，層層上報后，公司高層就會掌握一份全公司范圍內，不同級別，不同職能職位的現狀圖和發展趨勢圖，知道現有人員水平，有多少后備力量可以補充。
　　
　　然后部門經理將矩陣評估結果與員工溝通，例如對極具潛力者，公司可以提供何種升職機會及培訓機會，獲得員工的認可，鼓勵員工再接再厲。對于需撤換人員，尤其是擔任重要崗位的員工，將矩陣評估結果告之當事人，這樣可以避免出現當公司通知某人將被辭退時，此人還認為公司對自己的表現比較滿意的尷尬境地。
　　
　　績效評估及內部人才資源評估完成后（ABC公司通常需要3個月的時間來完成全公司范圍的兩項評估），公司高層，部門經理及人事部門會根據兩項評估的結果及其他相關評估的結果，如針對極具潛力人才的360度調查等，結合公司當年度的加薪政策做出當年度的加薪計劃。
　　
　　最后，讓我們用團隊TEAM的含義作為結束語：Together Everyone Achieves More!