在美國芝加哥的一棟大樓前，有這樣一尊雕塑——耶穌蹲下他高大的身子跪著為他的門徒洗去雙腳的泥塵。旁邊的注解是：耶穌說，“每天去傳播福音的人不是我，而是我的門徒，所以我要跪下來為他們洗腳。”

　　無論是中國企業還是跨國公司，為門徒洗腳的CEO們，在自己親自管理一線員工方面，各有自己獨到的故事。

　　CEO的個人關懷

　　金地集團每季度一次的網球比賽上，總裁張華綱非常不情愿地走下球場，他顯然認為自己輸得有點冤。他的對手是來自客戶服務部的一名普通職員。不過他坦承，在30多人參與的網球賽上，他從來就沒有得到第一，盡管他的職務是公司總裁。

　　張華綱的邏輯是，要讓普通員工為公司付出，公司必須關愛他們。他形象地用二個字概括為“招安”。

　　一位施工人員回憶說，金地集團在深圳的一個項目開盤前，工程部的一線工程人員連夜加班追趕進度。他非常吃驚地看到，總裁深夜來到現場慰問工人，并與工人一起工作，檢查現場還會有什么疏漏，如環境、衛生、現場布置等。

　　張華的做法同樣得到了美國艾瑞瑪克(ARAMARK)公司總經理拉赫曼的呼應。在中國控股公司光華服務產業(中國)有限公司的組織結構中，處在最高層的是顧客，然后是每天和顧客接觸的員工，經理和主管排在員工的下面，最下面是總經理。為這個組織結構作注腳的是現場經理辦公室墻上的一句話——如果你不直接為顧客服務，你就要為那些直接為顧客服務的一線員工服務。

　　而如何做到這一點而不是僅僅寫在墻上、停留在嘴上，拉赫曼無論多么繁忙，總要抽出時間親臨現場，去查看現場的質量，也去看望一線員工。“當我到一線員工的工作場所去，我會和每一位員工握手。雖然我不會說中文，但我會伸出手去緊緊握住他們的手，說一句‘你好！’我可以看到他們吃驚的樣子，甚至有些感動。有些人正在干活，他們會擺著手說：‘我的手臟！’我卻走上前去使勁握住。”拉赫曼笑了起來。

　　建立制度化的溝通機制

　　然而CEO的時間畢竟有限，通過個人的人文關懷關注一線員工只能是偶然的行為。為了使關注做到連續化，更多的CEO們希望借助于建立一種制度化的溝通機制。

　　前微軟中國區總裁唐駿和一線員工的交流始于員工們踏進微軟的那一刻。“我給自己定了個目標，所有進入微軟(中國)的員工都必須親自面試。”唐峻認為，面試是總裁與員工交流的第一步，在面試交談的過程中，雙方都有一個初步的判斷，互生好感日后才能共同合作。并且通過面試，讓所有進微軟的員工感受到公司對其的重視。

　　日常工作中，唐駿通過三種方式和員工保持通暢的交流：

　　第一，建立一對一的制度。唐駿每月都要和一個員工面對面交談，而且要求一線員工的直線經理也必須每周安排1個小時、每三個月安排2個小時的一對一交流，隨時了解員工工作和生活上存在的問題。

　　第二，鼓勵員工隨時找CEO。“只要在辦公室，我的房門就是開著的。”唐駿說，但這個隨時上訪也是有條件的，就是你反應的問題已找過了所在部門的直線經理，該直線經理不能或沒有給予解決。

　　第三，把與員工的交流形成一種制度。微軟(中國)每周都有一場圓桌會議，員工自己報名參加，每周討論的議題都不同。“我的時間畢竟是有限的，很難和微軟的每個員工進行單獨對話，圓桌會議解決了這個問題。”

　　不管通過哪種方式與員工交流，主題都是由員工來定的，但唐駿規定了大范圍：多反應工作上存在問題，而且最好能夠說明該問題存在的原因，這樣公司才能更好的解決問題。

　　唐駿建立交流機制的最終目的當然不是聽員工發牢騷，而是希望能夠借此機會幫助員工解決工作問題，讓每個員工都能在內部阻力最小的環境下工作。在一次普通的圓桌會議上，做銷售的柳燕軍很委屈反應公司給銷售人員制定的銷售指標很難完成。唐駿問他，如果完成這個任務，需要公司給他提供什么條件，柳燕軍就說了一些條件，唐峻說“好”我都答應你，但為了體現公平，讓其他銷售人員在沒有得到幫助的條件下也努力工作，你應該多完成30萬。柳燕軍提出的條件都是自己工作中遇到的困難，但沒想到唐駿會這么爽快地答應了，于是工作加倍努力，最后完成的任務比唐駿的要求還超出20萬。

　　此外在互相交流的過程中，CEO還可以發現人才。在一次例行的會議上，唐駿發現當時一位叫李萬鈞的新入職員工提出公司現行的報表系統很滯后，就幫助李萬鈞在微軟(中國)實行由他自己設計的內部ERP系統，后來這成為微軟全球報表系統的模版。李萬鈞于是26歲時去微軟總部出任總監，是微軟歷史上最年輕的總監之一。

　　速遞服務公司北京宅急送快運有限公司董事長兼CEO陳平也深諳此道。在宅急送8000多員工的電話本里，很容易就找到陳平的電話號碼和電子郵箱。他的手機24小時開機，任何員工都可以通過短信和電話反映問題。

　　除了向陳平反映一些管理或經營的狀況外，一線員工還可以向CEO提出各種各樣的要求，這些要求包括從換崗到午飯質量等，而陳平也會根據公司的能力一步一步地酌情解決。

　　“我一直覺得涉及員工的事情沒有小問題，宅急送的一線員工中80%都是退伍軍人、下崗工人或失業青年，他們都吃過苦，非常珍惜工作機會，因此他們不會拿公司的前途開玩笑，提一些無理取鬧的意見。”陳平認為，CEO和一線員工交流的基礎就是信任和尊重。

　　宅急送開通了內部員工的投訴電話，并有專職的副總裁作為員工利益的“喉舌”，負責處理員工關系。“這位副總裁負責挑公司在執行上的不足，如對員工的承諾沒有按時兌現、或在政策執行方面出現些許偏差等，都逃不出他的法眼。”

　　此外，宅急送還設置有公司內刊和員工論壇。“網上論壇則是員工‘為所欲為’的地方，可以暢所欲言，甚至發火罵人。”陳平說，“但挨罵的管理人員只有聽的義務，沒有追究責任的權利。”

　　餐桌上才能聽到真話

　　北京宅急送快運有限公司董事長兼CEO陳平有一個不成文的規定：CEO在內的中高層管理人員必須在員工食堂就餐，和員工一起邊吃邊聊。2005年9月中秋節前夕，陳平和客服副總監梁穎到天津、濟南、杭州等分公司檢查指導工作時，特地給一線員工帶去了月餅和員工一起提前過中秋。

　　國產服務器第一品牌曙光信息產業有限公司總裁歷軍更是把飯桌溝通當作了解一線員工生活和工作的重要途徑。平時，歷軍的手機是24小時開機，員工隨時可以跟他打電話反映情況。在曙光內部網站上設有總裁信箱，每一年他們都根據不同的會議會請各地各部門不同的員工來討論一些問題。但他坦言，這些制度化的溝通方式效果并不太好。

　　歷軍跟一線員工溝通最常用的方式，按他本人的話來說“聽起來有點不雅”。那就是飯桌上酒過三巡之后再溝通。每一次有事去各分公司所在地的時候，他都會在辦完事后和當地全體員工一起吃頓飯，在餐桌上聽聽員工對市場、對公司的看法以及生活上的困難等等。

　　每次他會把吃飯的人數基本控制在十人以內，因為人太多了效果就不能保證。平常級別差得太多了員工會有很多話不敢說出來，會有很多顧慮。但酒喝起來之后這個距離就拉得比較近了，員工可以把他當作朋友來交談了。

　　“很多外地員工平常都只是在網上看照片認識我的，沒見過我真人。某天突然當面見著了，而且還一起吃飯，他們都很珍惜這個溝通的機會”，歷軍說。雖然歷軍覺得員工有的時候反映的意見不一定都對，但他覺得自己需要去充分地先了解這些信息。

　　注重員工素質的提高

　　“2004年宅急送公司的員工實際平均離職率為3%，”提起這個數字，北京宅急送快運有限公司董事長兼CEO陳平的驕傲之情溢于言表，甚至勝于宅急送在短短的十年時間內取得的總資產超過2億、年遞增率超過65%的成績。

　　這個成績的取得，除了CEO對員工的關心以外，更重要的是體現在對員工職業發展的關注上。陳平將2006年定義為“員工年”，制定了四點工作計劃：

　　一是提高一線員工的福利待遇。陳平要求人力資源部門在2006年必須把所有一線員工的工資提高15%，理由是公司發展了，員工的待遇理應水漲船高。

　　二是加強員工培訓。公司購買了一輛越野車，用各種教材和投影裝備改裝成一輛專用于培訓的“大篷車”。“我們的一線員工分布于大江南北，集中培訓的可操作性很差，既然員工動不了，送老師上門我們還是可以做到的。”陳平說。

　　除了流動培訓外，宅急送還給每個一線員工提供輪崗和換崗的機會。做物流的可申請改行做業務受理，做業務受理的也可申請做速遞。一般情況下，申請換崗的員工只需向人力資源部門打個報告，說明換崗的理由就可以了。只要是出于學習的目的，人力資源部一般不會拒絕員工的換崗請求。

　　第三，完善員工的社會養老保險體系。宅急送基本結束了一線速遞員沒有三險的歷史，每個一線員工都與宅急送簽訂了正規的勞工合同，員工保險則按照國家規定同時繳納。2006年，陳平劃出了1500萬元專門用于給員工購買各種保險，爭取所有一線員工的入保率達到85%。

　　第四，完善考核體系。宅急送引進了末位淘汰制，也會解雇一些連續考核不過關的員工。“員工第一、服務第二，重視員工的文化并不等于是縱容員工的文化，一線員工不能因為CEO把他們當成最大的財富就把自己當成是公司的固定資產。”陳平說，只有符合要求、努力工作的員工才是公司呵護的對象。

　　深圳民潤公司董事長李小和認為應從二個方面著手關注一線員工，一是制度層面，保證公司關注一線員工的理念、措施、管理手段得以有效執行；二是人性化，不管是收銀員還是最基層的清潔工，都需要關心。

　　在制度層面，李小和認為，保證高管人員與一線員工的暢通溝通非常重要。民潤公司的內部OA系統有一個公開的內部論壇，員工可以無所顧忌發表自己的不滿與建議。董事長信箱、電話都是公開的，員工可以隨時與他約時間面談，只要沒有特別的事情需要處理，他一定會坐下來傾聽員工的意見。

　　但李小和認為，零售連鎖企業的員工特性決定了一些非制度化的形式更為重要。“基層員工由于條件所限，對他們來說先力求生存，次求發展。在這種情況下，首先要滿足他們的需求，制度才能得到真正執行。”李小和說，“先要解決他們的后顧之憂，最有效的激勵就是工作做得突出，要及時兌現回報。”

　　在一次與一位收銀員聊天時，李小和了解到他們對公司的績效考核方法不滿，緣于公司制定的考核指標，在零售連鎖競爭越來越激烈的環境下越來越難完成，而這些指標卻關系到員工數百元的績效獎金。李小和了解到這個情況，讓有關部門檢討了考核辦法，根據實際做了調整。“業績沒有上去，責任并不全在基層員工，管理層沒有理由轉嫁給他們。”李小和這樣告訴他的管理人員。

　　CEO表率作用的傳遞

　　CEO們在管理一線員工的種種行為，最基本的渴求是希望自己的表率作用能夠層層傳遞下去。金地集團張華綱承認，作為總裁，他并沒有很多時間和精力去專門關注普通員工的工作與生活，他能做的，只是將這種“親民”的思維與行為去影響身邊的管理人員，并形成一系列的配套機制，拉近總裁與普通員工的距離。

　　即使是金地集團的施工人員，都可以輕易查到張華綱的電子信箱、電話，而張華綱秉承的一個原則是“有問必答、郵件必復”，并將這個原則貫徹到他身邊的管理人員。而且，張華綱對自己的規定是，高管開放日每年在每個子公司至少要有一次時間。

　　在張華綱的影響下，2005年，金地集團設置了員工關系專員，專責解決員工的問題。除了員工婚育、兒女上大學發送賀儀，直系親屬亡故發奠儀等這些最基本的制度性工作外，員工關系專員最重要的職責是代表公司關心員工，受理員工的想法、意見和建議，保證在正常工作日24小時內要有答復，并為員工做好保密工作。

　　美國艾瑞瑪克(ARAMARK)公司總經理拉赫曼也非常希望通過自己以身作則來樹立榜樣，使公司從上到下逐步形成尊重一線員工的氣氛。“我非常尊重和我接觸的管理人員。他們會在我的帶動之下，把我這種做法往下傳遞。”拉赫曼做著手勢，“經理們一開始并不和員工打招呼，但是看到我在和員工握手，他們也停下腳步，轉回來和員工握手。當下一次我們一起遇到員工的時候，他們就會主動停下來和員工握手。”

　　拉赫曼曾經聘請了一位經理，他做事雖然很努力，但他的觀念和公司有沖突。他認為：我是經理，下屬應當為我服務，我應當得到特殊的對待。自然員工不喜歡他，也不會配合他。拉赫曼和他談過好幾次，最后還是不得不把他辭退。

　　同樣，為了監督直線經理們關注一線員工，前微軟中國區總裁唐駿又建立了一個反饋系統，定期或不定期做員工滿意度調查，并把員工的滿意度列進直線經理的績效里，與收入掛鉤。

　　甚至曙光信息產業有限公司總裁的歷軍通過吃飯了解一線員工的做法也得到了傳承。曙光總部的管理人員出了北京后，每到一個分公司開一次會，就要和當地的全體員工吃一頓飯，這成了不成文的規定。

　　當員工與中層發生爭執的時候。歷軍的處理原則是：沒任何偏見，誰對聽誰的。如果有一線員工發來郵件反映哪個中層有問題，他會馬上派人調查，“只要查出來有一條違背公司的原則的，立即撤掉”。