一個標準

    “自從周偉焜就任IBM大中華區董事長兼首席子執行總裁以來，就不斷將總部的‘接班人計劃’本地化、系統化，并一再強調‘找不到接班人的經理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經理人’。俞偉訂為，良性的接班人計劃必須遵循統一的培養、考核及提拔標準。

    據IBM公司大中華技能與學習總監鄺懋功先生介紹，早在1995年，IBM就在專業咨詢公司的協助下，在公司內進行了一次全面的調查研究，認定了11項領導團隊應該具備的優秀素質。這個領導力模型隨即成為“接班人計劃”的重要指標。

    IBM總結的這11項優秀素質包括4個方面：必勝的決心（包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持）、快速執行的能力（包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力）、持續的動能（包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度）以及核心特劃的關鍵 在于發現公司內部的“明日之星”，并有意識地培養他。

    兩個序列

    IBM的接班人計劃分為界限清晰的兩個體系，相應的培訓系統也逐漸一分為二。公司新進人員都要參加集中的入職培訓，認識公司、了解規章制度并啟動個人職業規劃。多次求證后記者得知，每年集中在北京進行的IBM大中華區新員工入職培訓，平均到每個人的成本高達30萬~40萬人民幣。

    從大學聘來的新生要學習三方面包括專業、財務、銷售等方面的知識技能，“整個入職培訓像‘迷你MBA’課程，再加上薪水、路費、吃住成本可想而知。”鄺先生認為。

    一年以后，不論是業務代表還是行政職員都要參加專業學院的再教育，學習專業素質和技能，公司開始有意識地將員工歸類，分為專業型人才和有管理潛質的人才。

    參加過專業學院培訓的優秀員工，一旦被確定為接班人計劃的“明日之星“，更會被安排參加新主管訓練課程，學做主管（如參與績效考核、鼓舞士氣），并開始經歷更多的磨練。

    盡管此后的培訓將分工明確，技術型人才和管理型人才也將分別走上技術領導和高級主管的不同方向，但IBM的資深人員都秉承一種觀念：專業和行政管理兩個序列都受尊重，由自己覺得不喜歡或不適合做行政主管，隨時可以回到專業序列。

    “在IBM，資深工程師或研究員非常受尊重，更表現 在薪酬和福利方面。“接受記者采訪的IBM高級經理們一致認為。

    三種方式

    案例培訓

    IBM相信，領導力是可以通過后天培養的，根據這種觀念，接班人計劃的“明日之星”將被強化進行領導力方面的培訓，方式從電子學習到課堂教學、角色模擬演練、案例講座到工作講座面對面溝通等等，而公司高級主管必須親力親為。

    身為IBM華南區總經理的俞偉，每年必須親自組織負責至少一期高級經理人預備班。這種高級經理人預備班每個班15-24人，為期3-4個月，其中每個月有3-4天是全脫產學習。

    在系統的案例教學中，各個高級經理的一二十年的實戰經驗將成為“接班人計劃”的催化劑，許多學員為此興奮，在培訓中常常有員工做案例做到凌晨三四點鐘，為第二天早上8點的講座課積極準備。

    當課程結束時，學員們會收到一個真實的項目，而項目完成后的30、60、90天的效果，將成為考核的記錄評估學員成績。

    實踐磨練

    IBM“接班人計劃”強調在實踐中成長，其中最日常化的是“良師益友”計劃。就是公司里的老員工幫帶新員工，傳承多年的工作經驗。

    另外還有“特別助理”計劃。例如，俞偉先生曾在1999年2月，被派駐東京擔任IBM亞太區總裁助理到當年的8月份，這種經歷在IBM“接班人計劃”中被子稱之為“特別助理”，在這6個月時間里，俞偉以特別助理的身份協助公司亞太區總裁的工作，參與總裁的社交應酬等所有的日常行政工作。而在這個過程中，亞太區總裁則成為了俞的良師益友，通過言傳身教，提高俞的高級決策方法、領導風格等。

    實踐鍛煉還包括“外派到客戶”學習、崗位輪換等等大家熟悉的方法。

    評委審定

    “接班人計劃”的最后一關是接受由公司高級經理人組成的評委審定。評審委員會由技術、市場、銷售等方面的高層經理共同組成，“明日之星”只有在答辯完成、成績通過后才有資格做正式的高級專業人員或高級經理人。
根據多次擔任評委的俞偉總經理介紹，答辯考核的業績包括兩個方面，一種是個人業績，另一種是幫助屬下成長的業績，比如說你帶過誰，他有什么進步。為了保證“接班人計劃”的可持續推進，參加答辯者的上層經理也需接受3分鐘的答辯。

    評審委員會預先不立通過比例，只要半數以上同意即可通過。整個答辯過程中，評委們隨機提問，能否通過完全看個人的歷練，而這本身就是一種歷練。