相對于中國的各個行業，壽險業的管理還比較落后。自上個世紀90年代美國友邦帶動壽險在中國的發展以來，每家壽險公司都在為市場份額、為不斷開花的網點、為不斷流失的人力、為搶占市場、為達成上級任務而費盡心思！然而，真正思考如何建立一套管理系統，如何確實提升公司和團隊管理水平以達到提升公司競爭力的，的確不多見。酒泉國壽的團隊管理和新疆國壽的規范運作，是國壽體系乃至全行業中的管理典范和亮點。那么，在各家保險公司的管理體系中，普遍存在的問題又有哪些？

管理不成體系，應付性管理工作多，流程性工作少，主要是完成階段性上級分配的任務和目標。

人力資源沒有可持續的開發。人力資源部門并沒有起到人力資源管理和調控的作用，經常是隊伍脫落完了才急于增員，組訓崗位沒人了才想起開培訓班。

制度建設不完善。經常是頭痛醫頭腳痛醫腳。出勤率下降了，就出個政策抓出勤考核；隊伍脫落了，就趕緊出臺政策抓增員；伙伴搞回傭了，就趕緊出臺政策處罰回傭現象……過于依賴人，而缺失制度保障，這是現有管理體系的最大不足。

企業文化建設沒有深入和持續。國壽的“雙成文化”，是我見過的國內最經典的企業文化之一。任何優秀的企業文化，其落實的關鍵都在于持之以恒的宣導以及日積月累的積淀。但很多保險公司，尤其在他們的基層公司，卻很少看到和聽到管理人員、講師組訓在宣導自己的企業文化理念，更談不上在日常工作生活中倡導實施了。

職場建設不規范。職場是伙伴們產生夢想的地方、是激勵伙伴不斷超越自我的心靈休整地。一成不變的職場布置，一定程度上制約著伙伴們、管理層、組訓講師們的創業激情和靈感。但很多基層公司的職場都沒有按照全省、全市的統一標準建設，很多幾年前布置的職場還一直延用至今。

職責不明，權力集中。在很多公司，大小事情都是“一把手”說了算。很顯然，職責劃分不明，責、權、利沒有對等。這樣的管理分工，很大程度上容易造成“人浮于事”、“責任推諉”的現象，得過且過的也大有人在。

培訓不系統，缺乏長遠規劃。很多公司的培訓基本都是臨時性的突擊，沒有分層級的培訓、年度的規劃和調研需求等。