在人力資源管理的實踐中，各級領導或人事管理工作者如果靈活運用人事心理效應，就能充分調動下屬或人才的積極性，使人盡其才、才盡其能，從而使工作效能達到最優。

　　充分運用貝爾效應

　　英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業后若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰，此舉被稱為貝爾效應。這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創造脫穎而出的機會。

　巧妙運用海潮效應

　　海水因天體的引力而涌起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮，此乃海潮效應。人才與社會時代的關系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。對于一個單位來說，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。
　　謹慎運用馬太效應

　　《新約·馬太福音》有個故事：主人要外出，臨走前把家產分給了3個不同才干的仆人，分別是五千、兩千和一千。那個領五千的隨即去做買賣，又賺了五千；領兩千的也賺了兩千，唯獨那個領一千的把銀子埋到地里。主人回來，對前兩位大加贊賞，用原數獎勵他們，卻把第三位仆人的一千兩銀子收回來獎給了第一位。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余；沒有的，連他所有的也要奪回來。這就是馬太效應。

　　這一效應給予我們三點啟示：一是要根據每個人的實際能力，委以相應的工作，授以相應的職務；二是要引導人才適應市場經濟的發展，樹立競爭意識，積極參與競爭。只有才干而不去運用，也是不受歡迎的。三是要運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優勝劣汰。只是運用過程中，要根據政策掌握分寸。
　　避免運用首因效應

　　第一印象所產生的作用稱之為首因效應。根據第一印象來評價一個人往往失之偏頗，會被某些表面現象蒙蔽。

　　人力資源管理是現代人事管理的主要內容，它是保證人力資源培養、選拔、使用的有效方法。在人力資源管理的實踐中，各級領導或人事管理工作者如果靈活運用人事心理效應，就能充分調動下屬或人才的積極性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達到最優。

　　自覺運用羅森塔爾效應

　　美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。

　　運用到人事管理中，就要求領導對下屬投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好。”“你是會有辦法的。”“我想早點聽到你們成功的消息。”這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中產生。我們通常所說的“說你行，不行也行；說你不行，行也不行”。從某種意義上來說也是有一定道理的。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵后，才能得以最大限度的發揮，不行也就變成了行；反之，則相反。（轉載）

   “沒有完美的個人，只有完美的團隊”---- 張金洋 《大雁精神》

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