在體育界，各個運動隊上場的隊員數量都很明確：一支籃球隊需要5個人，棒球隊要9個人，足球隊是11個人。但是在工作場所，隨著團隊合作在不斷擴大且復雜化的組織中日益普遍，要確定每支團隊的最佳人數則是無章可循。
每個人都很重要
沃頓商學院的管理學教授珍妮佛·S·繆勒說：“第一，問清楚團隊即將承擔何種任務是很重要的。對此問題的回復將揭示你想聘用什么樣的員工以及你在尋求何種類型的技能，其中有一項就是所需的協調程度。如果是銷售團隊，那只有在最后才能實現真正的協調。因為它全是單個個體的行為，人與人之間不存在相互依賴。相互依賴很重要，它是你衡量人際關系是否融洽的標準之一。”
她說：“第二，團隊將如何構成？人們在行動中需要運用哪些技能？這包括從工作方式到個人風格到知識基礎等等，要確保這一切與任務相適合。”
“第三，你需要考慮團隊規模。” 沃頓商學院的管理學教授凱瑟琳·J·克萊因（Katherine J.Klein）在題為《團隊心智模型和團隊績效》的論文中寫道，主要是因為團隊最佳規模的研究似乎吸引了許多企業和學術機構參與其中，“在過去的十年，由于團隊在各種類型的組織中日益普遍，關于團隊效率的研究猶如雨后春筍般不斷興起。”。這篇論文是她與新加坡南洋理工大學南洋商學院的教授林明宗合作的，發表于2006年1月的《組織行為雜志》。
林格爾曼著名的“拉繩子”實驗——經常稱之為“林格爾曼效應”——分析了在拉繩過程中，單個人在群體中的表現。然后林格爾曼測量拉力大小。當他讓越來越多的人參與拉繩時，林格爾曼發現盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減少，這與團隊合作時成員更賣力的傳統理論相悖。林格爾曼將其歸因于當時所謂的“社會惰性”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努力的現象。
繆勒說：“在規模大于五個人后，人們在團隊中的拉力發生收益遞減。但是除非缺乏動力或承擔強制性任務，否則人們不會愿意顯露社會惰性。或者如果這個任務乏善可陳，他們更有可能顯示惰性。如果你問經理們這個問題，他們會說：‘我正在為偷懶和搭便車的現象煩惱。’偷懶（社會惰性）指的是在群體背景下個人努力的減少，而搭便車則是理性的利己主義行為。如果一個人得不到什么激勵，他會說：‘我要搭便車’，即不會積極參與。以上兩個概念很難區分，但是它們殊途同歸。”
維滕貝格說，在職場，人們一直強調5－6個人是最適當的（在一個團隊內）。至少對我們來說，它讓每個人都能充分發揮自己的才能。但坦率地說，我認為這還是取決于具體任務。
但是最佳團隊規模究竟存在嗎？繆勒再次總結說，這取決于任務。“如果你要一組打掃體育場的清潔員，那就沒有限制；30個人打掃的速度總比5個人快。”但如果公司處理的是協調任務和激勵事宜，那么繆勒認為，答案是6個人。她說： “五人或五人以上的組織內，工作動力逐漸消退。在第五個人后，你開始尋找自己的小圈子。有多少人在同一時刻各抒己見呢？在五人或五人以上的組織里更難管理。”
多樣化：不利于團結一致？
克萊因的最新研究探討了關于團隊問題的另一個模糊地帶——多樣化的價值。有很多理論都指出，性別、種族和年齡的種種差異招致了沖突和極低的社會整合度，而也有其他許多研究則唱反調。克萊因說：“人們的普遍觀點是人以群分，人們總喜歡和自己相似的人。所以有理論提出多樣化不利于團結。但是也有一種理論認為，多樣化是有利的，因為它激發了更多的思想、更多的角度和更多的創新，從而能得出更好的解決方案。”
在公司內部，單個團隊之間經常彼此競爭。維騰貝格發現這個問題很棘手。他說：“問題之一是組外和組內的問題。根據我們的自我定位，我們可以是團隊內的一部分，或是游離于團隊外。在許多公司，工程部門和市場部門常有爭執。但同時，如果你談論的是公司之間的對抗，那么這些團隊就會站在一起，它們比其他公司的人擁有更多的共同點。公司內的各個團隊有時會較為獨立，他們認為他們彼此抗衡而并非受到激勵來協同工作。”
論及如何創建一支成功的團隊，維騰貝格說：“懂得人際交流重要性的團隊比倚賴電子通訊的團隊更為成功。電子郵件是可怕的媒體……。它無法很好地傳達諷刺或情感，還可能導致誤解。面對面地與人交流非常重要，效果迥然不同。”
團隊確實很難創建，而且在無法正常運作時更難修復。那么人們該如何使一個四分五裂的團隊重新團結呢？繆勒說：“你要回歸到基本問題。這個團隊有明確目標嗎？團隊成員是否各得其所呢？團隊任務集中嗎？我們開設了團隊建設之禁忌的課程，其中目標模糊不清是大忌。另一個禁忌是領導者難以掌控大局，無法組織整個過程。團隊中的領導能力非常重要。第三，制定團隊目標時不可獨斷專行。任務必須具有一定的意義，人們才會愿意不辭勞苦地為之奔忙。”(轉載)
“沒有完美的個人，只有完美的團隊”---- 張金洋 《大雁精神》
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