有一家制造工廠擁有一條優質的產品線、現成的出口市場和各種現代化設備，但是它的專業工程技術人員卻根本無法保持穩定，大部分人員僅工作了一段時間，即行辭職而去。

如果某些關鍵的員工辭職，很可能因此帶走一批客戶，或者留下一個技術與經驗的鴻溝無法彌補。位于廣州的這家工廠就面臨這樣的問題。怎么辦？

答案是必須進行迅速、果斷的干預。撰寫報告或者參加會議都不是你推遲干預行動的借口，挽留一位價值重大的員工應該占據最優先的地位。

第一時間介入辭職事件深處

Cypress半導體公司的首席執行官 T.J.Rodgers就是“果斷干預”原則最堅決的奉行者。不論什么時候，如果企業中有位關鍵員工提出辭職，他都會放下手頭的一切工作，親自過問。他與員工的交談不能稱作“辭職面談”，因為他會盡一切努力阻止離職的情況發生。這樣的談話甚至與和新聘用員工的面談一樣嚴肅認真。

這種“挽留面談”中會出現一些難以解決的問題，但是會談的目的首先是把問題放到桌面上，然后逐一解決。如果你的企業確實在某種待遇方面具有競爭優勢，那就不大可能會有其它企業提出某些你的企業力所不能及的優厚待遇。只有當這名員工希望改變生活道路，徹底離開這一行業，你才有可能失敗。

要記住一個重要的情況：你努力挽留的員工已經在企業中建立起自己的聲望，對你的企業具有相當的重要性。而如果他打算到其它的企業發展，就只能從頭開始。你必須提醒他注意這一點。當然，你還需要開出至少與對手提出的條件相等的條件。如果這名員工確實價值重大，你就應當表現出誠意來，證明自己有能力給予他同樣的物質待遇。

最后，在結束談話之前，必須要求員工當著你的面打電話回絕對手企業的邀請。經驗表明，對于普通員工和普通情況來說，僅僅初期的步驟就已經足夠了。但是如果是高級的重要人員，就需要采取更加具體、更加個性化的解決方案。

留住人才從招聘開始

通過事后干預辭職事件來留住人才，是許多企業不愿看到的方式。實際上，留住人才的工作在招聘員工的時候就開始了。國泰航空公司空中服務總經理Tom Wright說：“選擇適當的人員承擔適當的工作，是長期成功的根本保證。”在考慮合適的應聘者時，企業必須在三個基本問題上得出肯定的答案：“他們能否承擔這項工作？”（適合的教育與工作經歷背景）；“他們是否愿意承擔這項工作？”（工作動力與正確的態度）；“他們是否愿意在本企業從事這項工作？”（與企業和環境的適合性）。

匯豐銀行在中國發展的一個系統，在幫助企業在留住人才方面取得了巨大的優勢。銀行建立了一個從校園中招聘管理人才的長期戰略，在大學生中選定優秀人才，并通過一系列的面試與測驗從中選拔企業雇員。

斯坦福大學商學院教授Jerry Porras指出，通過這種“優中擇優的方法，有遠見的企業能夠挑選出最認同企業的思想觀念并最符合企業要求標準的人才，而這些人才也會發現這個企業正是他們最為理想的工作環境。如果你進入一家有遠見的企業工作，你要么感到如魚得水、一帆風順，要么就會感到格格不入并被立刻淘汰。這是一個非此即彼的選擇，絕無中間路線可走，就像狂熱的信仰一樣絕對。有遠見的企業非常清楚自身的原則和目標，那些不愿適應或無法滿足嚴格的企業標準的人員是絕對無法在企業中找到立足之地的。”

要確定對企業“適合”的人才，經理人必須首先了解自己的企業宗旨。我們這里所說的宗旨并不是什么“顧客至上”或者“以人為本”之類空洞的陳詞濫調，而是企業的基本價值觀念與行為準則，甚至是員工的品質要求。這不是工作崗位的問題，而是工作方式和態度的問題。例如，如果在企業中，客戶服務不僅僅是對企業行為方式的反饋，而確實是企業的核心價值觀念。那么，你在招聘與客戶直接交流的人員時，待人接物時的熱情與友善就是聘用的必要條件。

切實把握人才所需

企業中的員工需求各不相同，有些員工希望獲得企業內部的晉升并需要挑戰，但是有些員工則需要安全與穩定的工作氣氛。因此，經理人員就需要對員工的個人心理與需要進行了解，并相應采用不同的管理方法進行管理。了解員工間的差異對留住人才至關重要。正如最近一期的《人力資本》（Human Capital）雜志中所闡述的：“現在，大多數老板只會把人員流動歸咎于企業或是員工自身，卻從沒有認識到管理不當才是人才流失的主要原因。”

在很多中國企業看來，企業真正的重點始終是做生意，而人力資源管理不過是些分散精力的小事情。把人事管理交給總經理的秘書去負責仍然是中國企業的慣常作法，其結果是，企業對這些關鍵資源缺乏管理與控制，這些關鍵資源往往根據市場經濟的規律而不是企業的需要最終做出辭職的決定。

解決人員流失問題要從收集信息做起，離職面談就是一個好辦法。這種談話一般都有一個標準的內容與程序，對諸如工作滿意度、進修機會、薪酬水平、內部交流的質量以及對管理的信任度等涉及員工利益的主要方面進行分析。除了這些可以量化表達的具體問題，還必須通過自由談話分析員工離職的原因。這種標準化的方法雖然可以使企業了解到一些大的方面的情況，比如企業的薪資水平是否低于市場正常情況，或者企業的安全標準是否不足等等，但是對確定并滿足員工的具體要求作用不大。

企業要深入了解自己的員工，關鍵在于交流和有效地使用各種可以利用的工具。工作業績總結、專業顧問與指導以及職業發展培訓都非常重要，而有效的交流必須是雙向的。業績評估不能只是自上而下的，對經理人員的業績評估必須通過與員工的對話來完成。經理人員的業績評定要取決于員工的評價，例如經理人員有沒有為下屬提供相應的培訓、指導和信息。

總之，企業很容易在員工離職的過程中蒙受損失，并認為自己對這種情況完全無能為力。在中國這種新興的市場經濟中，很多經理人員都是第一次遇到這種情況，并因此感到不知所措。其實，通過專門測試、應用標準的以及偶爾極端的解決措施，任何企業都能夠扭轉這一局面，使自己變得更加有效率，更加盈利，更加生機勃勃。