我們正處在一個(gè)百家爭(zhēng)鳴的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代。
從“科特勒營(yíng)銷(xiāo)大批判”到“營(yíng)銷(xiāo)將死”，從“戰(zhàn)略與執(zhí)行，孰輕孰重”到“公關(guān)第一，廣告第二”，從“領(lǐng)先之道：渠道驅(qū)動(dòng)還是品牌驅(qū)動(dòng)”到“直銷(xiāo)該死，抑或直銷(xiāo)無(wú)罪”，從“低價(jià)取勝只是脆弱領(lǐng)先”到“市場(chǎng)調(diào)研，別當(dāng)回事兒”，從“中國(guó)有自己的品牌嗎？”、“定位時(shí)代到來(lái)了嗎？”到“整合營(yíng)銷(xiāo)傳播適合中國(guó)嗎？”……
一連串生猛論戰(zhàn)的背后，是本土營(yíng)銷(xiāo)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大變局下激情雀躍的身影。
跨國(guó)公司的“和平演變”
中國(guó)經(jīng)濟(jì)早已不是曾經(jīng)那個(gè)孤芳自賞的雛兒，中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)也不再是一個(gè)郁郁寡歡的獨(dú)生子。正如營(yíng)銷(xiāo)學(xué)者盧泰宏教授在《轉(zhuǎn)型營(yíng)銷(xiāo)與營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型》一文中所描繪的那樣，中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)正在從封閉自我型營(yíng)銷(xiāo)向開(kāi)放關(guān)系型營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)化、從粗放型營(yíng)銷(xiāo)向精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)、從零碎化策略向整合化營(yíng)銷(xiāo)演變。而讓這一切變化加速到來(lái)的，正是為我們所千呼萬(wàn)喚，且又愛(ài)恨交加的“跨國(guó)公司本土化”和“本土公司國(guó)際化”。
有人將這一過(guò)程生動(dòng)的比劃為“和平演變”，跨國(guó)公司在用他們的“坦克加大炮”“演變”中國(guó)，中國(guó)也在用自己獨(dú)特的“小米加步槍”艱難地“演變”著異國(guó)的“大象們”。然而，兩相比較，“坦克加大炮”似乎理所當(dāng)然的蓋過(guò)了“小米加步槍”。
漫漫26年里，跨國(guó)公司們?cè)谥袊?guó)從來(lái)沒(méi)有象今天這么活躍過(guò)。步入2005年，先前一度沉郁的跨國(guó)公司們紛紛在資本、技術(shù)研發(fā)、組織結(jié)構(gòu)重心下沉、人才本土化、全方位公關(guān)和營(yíng)銷(xiāo)變革等各個(gè)方面排兵布陣，加速對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的融入：
——在中國(guó)逐步兌現(xiàn)入世承諾的大背景下，藍(lán)色巨人IBM選擇了將自己的股份受讓給合作伙伴長(zhǎng)城國(guó)際，徹底“瘦身”，轉(zhuǎn)型獨(dú)立的IT服務(wù)，而西門(mén)子、寶潔和雅芳則“圈地式”的掃蕩收購(gòu)了合資公司的股份，改為自己獨(dú)立作局。“大象們”已經(jīng)不滿(mǎn)足與中資伙伴共享大餐的合資了，他們開(kāi)始越過(guò)合資的政策屏障，直接獨(dú)資。
——截止到目前為止，中國(guó)大陸形如基于中國(guó)的人力資源優(yōu)勢(shì)做一些基礎(chǔ)性研究工作的微軟研究院，和基于緊貼市場(chǎng)的地域優(yōu)勢(shì)做一些應(yīng)用性研發(fā)的諾基亞研發(fā)技術(shù)中心之類(lèi)的跨國(guó)公司研究中心，數(shù)量已經(jīng)高達(dá)400多個(gè)。“用中國(guó)人的智慧占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。”利用中國(guó)的資源研發(fā)出更多適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品、搶占更多的市場(chǎng)份額，正是許多跨國(guó)公司心照不宣的“中國(guó)戰(zhàn)略”中的重要組成部分。
——2002年的時(shí)候，全球糖尿病治療領(lǐng)域最大藥企諾和諾德公司、瑞士羅氏、美國(guó)輝瑞、葛蘭素史克和瑞士諾華等制藥巨頭，靜悄悄地在自己的全球組織框架下增設(shè)了一個(gè)中國(guó)總部，這不僅僅只是一個(gè)跡象。數(shù)據(jù)顯示，2003年，在北京設(shè)立地區(qū)總部的跨國(guó)公司達(dá)到24家，在上海的為41家；一年之后，北京逼近30家，上海則超過(guò)了50家。“總部經(jīng)濟(jì)”正在上海、北京、廣州和深圳大勢(shì)蔓延，與之相隨的是，香港、新加坡和東京，正在成為被拋棄的“離都”。
——人才本土化一度被跨國(guó)公司奉為征服中國(guó)市場(chǎng)的圭臬，越來(lái)越多的“黑眼睛，黃皮膚”的中國(guó)人進(jìn)入了跨國(guó)公司的高管禁區(qū)，諸如寶潔，在最高峰時(shí)，它在本土的中國(guó)人比例曾達(dá)到過(guò)98%。然而到了今天，跨國(guó)公司逐步認(rèn)識(shí)到，100%人才本土化并非喜訊，它會(huì)削弱跨國(guó)公司吸引本土優(yōu)秀人才的魅力。
——跨國(guó)公司們從來(lái)沒(méi)有象今天這樣熱衷于公關(guān)努力和形象改造。他們謹(jǐn)慎的公關(guān)著每一個(gè)可能壞事的突發(fā)危機(jī)；他們頻頻現(xiàn)身于捐贈(zèng)和贊助會(huì)上，為改造和軟化他們的冷硬形象做著每一分細(xì)小的努力；甚至，他們也開(kāi)始積極實(shí)踐科特勒的第5P——政治權(quán)力，他們熱情地游說(shuō)和影響著中國(guó)政府，改善他們的投資環(huán)境。
——如果說(shuō)幾年前，跨國(guó)公司和本土企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)還局限于某一個(gè)領(lǐng)域的“游擊戰(zhàn)”，那么如今這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了全面的“陣地戰(zhàn)”。2004年年底，寶潔已經(jīng)取代中國(guó)公司成為2005年央視標(biāo)王了，可口可樂(lè)也成功的將自己的可樂(lè)擺到了中國(guó)偏遠(yuǎn)農(nóng)村的一個(gè)小煙雜店里，從傳播到渠道，跨國(guó)公司開(kāi)始對(duì)中國(guó)公司實(shí)施全方位的營(yíng)銷(xiāo)壓制。
本土營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入自省年代
變了，一切都變了。跨國(guó)公司終于撕下它們溫情的面紗，露出了面目猙獰的本來(lái)嘴臉，而中國(guó)的本土企業(yè)在2005年里，也開(kāi)始走出國(guó)門(mén)，模仿狼的樣子，學(xué)著吼幾聲充滿(mǎn)野性的狼嚎。然而，與跨國(guó)巨頭們?cè)谥袊?guó)閑庭信步的神態(tài)大相徑庭的是，中國(guó)本土幾家優(yōu)秀的跨國(guó)公司如海爾、華為、TCL和聯(lián)想等，在國(guó)際市場(chǎng)上卻是舉步維艱。
在中國(guó)土地上成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)人，無(wú)論是就職于跨國(guó)公司，還是服務(wù)于本土企業(yè)，都從骨子里感受到了中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)變革的焦灼。實(shí)際上，一如盧泰宏教授所洞見(jiàn)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)在中國(guó)的生成形態(tài)，絕不僅僅只是中西方文化觀念上的差異，集結(jié)在制度環(huán)境上的根本差異，才是中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)生成的關(guān)鍵制肘。
跨國(guó)公司里的中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)人，盡管常年浸淫于代表跨國(guó)公司營(yíng)銷(xiāo)最高水準(zhǔn)的“寶潔綱領(lǐng)”和“惠普之道”之中，卻也在中國(guó)多變的市場(chǎng)環(huán)境下有些迷惑了。盧泰宏說(shuō)，受制于中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)特的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、政策和市場(chǎng)機(jī)會(huì)等多方面的諸多差異性因素，使得中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)在策略、組織和實(shí)現(xiàn)路徑上有著自己的特殊性。
于是，在國(guó)際上風(fēng)行并廣為實(shí)踐的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播理論在中國(guó)落地夭折了。中國(guó)本土企業(yè)過(guò)于鉆營(yíng)執(zhí)行上的奇技淫巧，也使得本土市場(chǎng)于循規(guī)蹈矩的跨國(guó)公司而言如同一個(gè)深不見(jiàn)底的沼澤地，跨國(guó)公司踐行了幾十年甚至上百年的“戰(zhàn)略、整合、系統(tǒng)、量化、規(guī)范等”“點(diǎn)金術(shù)”在中國(guó)市場(chǎng)上一一失效。雖然他們想2005年里圖謀大反攻，但在結(jié)構(gòu)調(diào)整、渠道下沉和權(quán)力收放等方面仍顯得顧慮重重，在這個(gè)變化多于計(jì)劃的市場(chǎng)上，他們很難做到“以不變應(yīng)萬(wàn)變”。
而本土企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人卻承受著更為沉重的困惑。他們沒(méi)有跨國(guó)公司的規(guī)范流程、嚴(yán)密制度和執(zhí)行文化，也不具備跨國(guó)公司全副武裝著的征服市場(chǎng)的“百寶箱”和“救命錦囊”，更沒(méi)有跨國(guó)公司高規(guī)格培訓(xùn)過(guò)的精英職業(yè)作業(yè)群體，卻要在跨國(guó)公司的重重?cái)D壓下茍延殘喘，在夾縫里求生存。更為艱巨的是，一部分已經(jīng)大膽“走出去”了的中國(guó)企業(yè)們，正在用他們的失敗與教訓(xùn)給本土營(yíng)銷(xiāo)人加載更多的困惑，而反過(guò)來(lái)又要求本土營(yíng)銷(xiāo)人在短時(shí)間內(nèi)給這些困惑一一盡快求解。
本土營(yíng)銷(xiāo)人不得不思考，在中國(guó)市場(chǎng)上被跨國(guó)公司們視如“廢品”和“珍寶”的種種營(yíng)銷(xiāo)思想和利器，在自己走向國(guó)際時(shí)，他們的“廢品”也會(huì)是自己“廢品”嗎，他們的“珍寶”也會(huì)準(zhǔn)確對(duì)應(yīng)自己的“珍寶”嗎？也就是說(shuō)，跨國(guó)公司認(rèn)為沒(méi)用的，就一定沒(méi)用，對(duì)他們有用的，也會(huì)對(duì)自己有用嗎？最開(kāi)始走出國(guó)門(mén)的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)一度迷信如是，但經(jīng)受了幾次沉痛的挫折和教訓(xùn)后，中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)人開(kāi)始反省了。
當(dāng)前，中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)人積極而冷靜的自省，屬于一切在中國(guó)實(shí)踐營(yíng)銷(xiāo)的人們，包括在中國(guó)市場(chǎng)穩(wěn)步融合的跨國(guó)公司。他們內(nèi)心里的迷惑，他們肩膀上承受的業(yè)績(jī)壓力，他們對(duì)困難和迷惑積極求解的欲望和沖動(dòng)，促使著他們開(kāi)始懷疑一度信以為真的理論與現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)別樣的自省年代里，究竟應(yīng)該如何理解“理論與現(xiàn)實(shí)”，以及“成功與失敗”。
在2003年第一屆中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)“杰出營(yíng)銷(xiāo)獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)儀式上，新華信咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)趙民表述了自己心中對(duì)中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)特殊性的真實(shí)感受。他說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有著兩個(gè)特殊性，一是中國(guó)市場(chǎng)個(gè)案成功的“個(gè)性”變得更加重要，也更加豐富多彩，而且創(chuàng)新的機(jī)會(huì)和可能性也更多；二是產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化發(fā)達(dá)程度的不同，在中國(guó)起了決定性作用。
盧泰宏在描述中國(guó)轉(zhuǎn)型環(huán)境的營(yíng)銷(xiāo)特征時(shí)，也有著與趙民極為相似的感受，他用了5個(gè)字來(lái)形如中國(guó)本土轉(zhuǎn)型營(yíng)銷(xiāo)的根本特征：大、變、亂、躁、異。
其實(shí)，趙民和盧泰宏只是想借中國(guó)整體營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的分析說(shuō)明一點(diǎn)，我們?cè)诳创袊?guó)市場(chǎng)的“成功與失敗”，看待“理論與現(xiàn)實(shí)”時(shí)，應(yīng)抱持一種相對(duì)歷史辯證唯物主義的視角來(lái)審視。在中國(guó)市場(chǎng)上，沒(méi)有絕對(duì)的成功，也沒(méi)有絕對(duì)的失敗，一時(shí)一地的成敗，換一個(gè)環(huán)境，可能會(huì)有截然不同的結(jié)局，任何本本主義的照搬照抄都只會(huì)是對(duì)自己無(wú)情的傷害。
走向覺(jué)醒的開(kāi)始
在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的每一個(gè)區(qū)域，每一個(gè)時(shí)期與階段，都有與之相適應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)思想、理論與工具發(fā)揮著特定的作用。如果企圖通過(guò)一套完整的組織流程和制度規(guī)章，將一套曾經(jīng)行之有效的方法或理論完整無(wú)誤的復(fù)制到另外一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，或者數(shù)年不變的以“綱領(lǐng)”和“道”的形式固化于組織之上，最后執(zhí)行的慣力所制造的謬誤是讓人難以想象的。
只是遺憾的是，一個(gè)人所共通的人性弱點(diǎn)竟然會(huì)具有如此大的殺傷力。每個(gè)人都有著自己潛在的惰性，總是奢侈的期望將曾經(jīng)證明正確的思想和方法一勞永逸的傳承下去，不想再花費(fèi)任何時(shí)間和精力來(lái)仔細(xì)思考不同環(huán)境下的變通，并力圖因勢(shì)利導(dǎo)。
在目前的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)界，從寶潔和惠普等一些頂尖跨國(guó)公司出走的營(yíng)銷(xiāo)人們?nèi)绱耍恍⿵谋就疗髽I(yè)中脫穎而出的營(yíng)銷(xiāo)人更是如此。營(yíng)銷(xiāo)界很浮躁，每個(gè)人都恣意放縱著自己的貪欲，每個(gè)人都期望憑借誹謗、打擊、攻訐、批判等手段讓自己一宿成名，每個(gè)人都希望自己成為某一營(yíng)銷(xiāo)思想、方法和工具在中國(guó)的布道者，或者開(kāi)山始祖。
這使得先前由冷靜而積極的自省而發(fā)起的中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)大論戰(zhàn)，看起來(lái)似乎有些良莠不齊。其實(shí)，我們很難將一個(gè)年代的主旋律過(guò)濾得純凈、干冽且不含一點(diǎn)渣滓，盡管此起彼伏的論戰(zhàn)中夾雜著一些別有用心的聲音，但我們?nèi)钥梢猿浞窒嘈牛苿?dòng)著這一場(chǎng)前所未有的營(yíng)銷(xiāo)大論戰(zhàn)潮流前行的，主要還是我們的營(yíng)銷(xiāo)界向著心中的困惑理智求解的智慧碰撞聲。
我們驚奇的看到，大論戰(zhàn)波及營(yíng)銷(xiāo)的深度和廣度，在中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)的里程碑上刻下了不滅的烙印。論戰(zhàn)的主題從科特勒的營(yíng)銷(xiāo)思想體系，到營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與執(zhí)行，再到一些具體的營(yíng)銷(xiāo)策略如“終端為王”、“深度分銷(xiāo)”、“品牌延伸”等無(wú)一不及；論戰(zhàn)的參與者有營(yíng)銷(xiāo)理論學(xué)者、咨詢(xún)專(zhuān)家、企業(yè)人士、傳媒營(yíng)銷(xiāo)人等營(yíng)銷(xiāo)的各個(gè)從業(yè)層面；論戰(zhàn)的領(lǐng)域囊括了整合營(yíng)銷(xiāo)傳播、營(yíng)銷(xiāo)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行分解、廣告、公關(guān)、傳播、渠道等各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)功能領(lǐng)域；論戰(zhàn)的時(shí)間跨度從2003年到如今的2005年，并呈日趨激烈的加速演化之勢(shì)。
中國(guó)獨(dú)特的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)大背景，孕育了中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)獨(dú)特的轉(zhuǎn)型氣候，在這個(gè)本土營(yíng)銷(xiāo)人集體走入困惑的關(guān)鍵節(jié)骨眼上，中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)大論戰(zhàn)在中國(guó)成熟的土壤上集中爆發(fā)了。的確，中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)論戰(zhàn)的土壤早已成熟。在中國(guó)，營(yíng)銷(xiāo)思想已經(jīng)四散普及，定位和品牌已經(jīng)成為了流行詞；營(yíng)銷(xiāo)媒體如雜志、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)論壇等的自由開(kāi)放為言論提供了輸出平臺(tái)；最為重要的是，中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)人正走入了集體自省，他們開(kāi)始了冷靜而積極的自我反思，他們也開(kāi)始滿(mǎn)懷豪情的大膽質(zhì)疑，這恰恰是中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)走向覺(jué)醒的開(kāi)始。
上世紀(jì)60年代的時(shí)候，西方營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)的醞釀而爆發(fā)的那一場(chǎng)大論戰(zhàn)，使得西方營(yíng)銷(xiāo)從此結(jié)束了派系爭(zhēng)斗，融匯到了以科特勒為主流的整合營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)管理的大干道上。今天，中國(guó)本土營(yíng)銷(xiāo)界掀起的這一輪早熟的大論戰(zhàn)，是否也昭示著激濁揚(yáng)清之后，一個(gè)全新的營(yíng)銷(xiāo)世紀(jì)到來(lái)呢？