員工類型的規劃
在招聘的工作中，由于企業必須面對外在環境的不斷變動，因此造成人力編制的不確定性提高。人資部門在這樣的現實下，必須思考在任用員工的結構部份進行規劃，也就是在用人策略中訂定不同任用類別員工的比例，用這樣的策略來保持企業用人的“彈性”，同時兼顧成本與實際需要。在這樣的思路下，企業就會有不同的聘雇類型員工：正式員工（ｐｅｒｍａｎｅｎｔ ｅｍｐｌｏｙｅｅ也就是“不定期契約員工”）、定期契約員工（ｃｏｎｔｒａｃｔｅｄ ｅｍｐｌｏｙｅｅ）、外包人力（ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇ ｍａｎｐｏｗｅｒ）等。
企業有了正式的人力任用結構后，除了招聘的工作比較困擾人資部門外，另外就是“員工關系管理”的部分，對于習慣傳統作業的人資部門比較陌生。
在新的企業任用結構中，多出了定期契約員工以及外包人力，而且這些不同的任用模式或任用條件本來就是不一致的。例如契約員工于契約期滿后如果沒有續約就必須離開，外包人力的薪資水準是跟著委外廠商走的。通常對于用人部門來說，在意的只是這樣的員工在“數量”上是否可以滿足工作的需求；但是對于人資部門來說，該如何規劃安排才能維持企業的整體士氣以及員工的承諾呢？
正式員工的管理
在人力的運用策略上，正式員工應該是企業的核心ｃｏｒｅ，而這些核心能力是創造企業在競爭的環境中核心價值的來源，也就是自己與其它競爭者的差異所在，更是本身可以創造收益的根本。因此對于這些人員，企業應該要以“長期”的概念來與這些員工建立關系。這樣的思考落實到實務上人力資源相關的作業中，不論是訓練、薪資福利、績效管理等，都將以“長期承諾” ｌｏｎｇ ｔｅｒｍ ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ 為基礎。舉例來說，在培訓工作上，正式員工的培訓除了著眼在眼前工作所必須要的知識、技術、能力與態度ＫＳＡｓ外，也要考量未來的企業經營發展的需求所要的ＫＳＡｓ。而在薪資的設計上，變動薪資（與個人績效或營業目標達成掛鉤）的部分就可以有較大空間的彈性，甚至分紅入股都是可以考慮的。在績效管理上，正式員工的重點應該放在完成任務的過程以及“未來的發展”，而不是完全著眼在眼前的績效結果，因此一定要將“員工發展計劃”放在整個績效管理的流程中。
定期契約員工的管理
定期契約員工的任用，基本上應該是因為工作期間延續性的考量而規劃的。在招聘的時候，建議要增加這樣任用類型員工每月的薪資水準。而計算的邏輯，可以采用的方式是將所有年度內可能的獎金及福利部分加總后，平均除以十二然后按月發給。這樣的方式，除了因為直覺的印象認為單月份薪資比較高，可以增加招聘時的吸引力外，對于公司來說真正的總成本并不會增加，是一個值得考慮的做法。而由于定期契約員工基本上不太可能投入太多的訓練、培育成本，長期的變動薪資設計也好象空中樓閣不切實際，所以在訓練與激勵的部分要以“實時”為主，主要培訓上崗后立即要用到的技術，而在績效管理上就要強調結果，一些相應的激勵政策也可以以這樣的思路來設計。
外包人力規劃
外包人力的規劃，應該是因為專業能力的考量或是希望避免一些長期的雇主責任而來的，因此在管理上應該以外包廠商為一切管理的對象，除了可以避免因為外包人力在薪資福利或其它待遇方面與企業內部員工有差異而造成管理的困擾，這樣的區隔也比較容易與內部員工溝通。因此外包人力的管理，應該從挑選外包廠商就開始，對于外包廠商和他所派遣人力的各項人力資源管理相關管理方式，要先有了解并評估，避免因為外包廠商的疏忽或故意違法，而造成自己的困擾。
人力資源管理因為整體大環境的變動，已經不像傳統那么單純了，其中變動與不確定的部份越來越多。就以員工的任用與關系管理來說，只要面對一種正式聘雇類型的員工，不論在制度的設計、溝通與執行上都比較容易。但是一旦面對不同類型員工，因為企業與員工本身對于這樣的勞雇關系期待不同，因此要如何調和各方不同需求，并且顧及企業的整體性制定相關管理制度，對于人力資源管理者來說，都將是無法避免挑戰之一。
文章出處： 21世紀人才報
文章作者：王興中