帕科公司是英國一家生產消費品外包裝的企業，在被一家跨國公司兼并前一直是一個家族式企業，現在約有350名員工。近年來，依靠團隊培訓、解決問題、團隊例會、明確的團隊領導和至始至終的管理層支持，通過這樣一種集成式的改進途經取得了顯著成績：廢品率降低了70％，由此每年降損98萬美元。并且這個成績已經鞏固下來，因為員工們通過改進作業實踐和過程已經學會了如何去分析、解決和防止質量問題出現。

1.面對問題，尋求改進
　　在八十年代中期，帕科公司有著反映其作為家族式企業的傳統文化。十多年來總裁史密斯以鐵腕管理著公司，由于市場競爭激烈，史密斯無法容忍任何失誤。結果，員工們學會了沉默不言，公司內形成了一條不成文的規矩：做你自己的工作，做你知道怎么去做的。別的讓其他的人去管。這種情形導致了在印、割、切、折、粘等生產工序中出現的大量問題。

　　不久，在這種等級分明、職能明確的企業組織中產生了一種恐懼氣氛：員工害怕冒風險。每一個部門都局限在它自己的小圈子里行事，而質量部門的工作人員坐在辦公室里就試圖找出所有的質量問題。盡管該公司生產的包裝盒印制精良，具有很好的聲譽，但這是以高昂的成本為代價的。

　　史密斯意識到公司的風氣和質量方法必須改變。他開始用過程導向的方法改進印刷工序。推行這一方法最大的困難之一便是要拋棄那已被廣泛認同的觀點：印刷是一門藝術，而不是一門科學，因而不能程序化。

　　通過分析，史密斯和生產經理菲力普斯決定首先縮短印刷的準備時間，這些時間花費在從一項工作到下一項工作的轉換過程中。員工們被組成團隊并進行正規培訓，學習應用解決問題的方法。

　　要通過團隊解決問題，管理者必須堅信：員工們對于如何改進他們的工作過程有許多設想，如果給予充分的時間、培訓和管理層的支持，他們將會樂于實現這些設想。設備操作工的建議使復雜的六色或七色印刷減少準備工時的65％—75％。這意味著帕科公司公司的文化向自主工作轉變的開始。

　　正如史密斯和菲力普斯所希望的那樣，設備操作工認識到在他們進行的各種的工作中需要更多的彈性。在過去，工作被分成兩個班組的印刷操作工、兩個班的助理工、兩個班的染色工，每個人執行相應的任務。降低準備時間的努力為員工逐步灌輸了協作的意識。員工們變得更加靈活，主動做那些需要做的事情。例如，印刷操作工在新活開工之前開始幫助助理工清洗印刷機輥子。

2.再接再厲，降損增收
　　在縮短準備時間和改進企業文化方面取得成績的鼓舞下，史密斯和董事會的成員們決定將降低廢品損失作為下一步改進的首要任務。在1992年質量成本中估計過程廢品損失約占72％，總計130萬美元，占整個銷售額的3.5％。由于在整個制造過程中所有廢品報告都是有不完整的，真實的廢品損失大約為這個數目的兩倍。對有限的廢品和過程數據的分析表明在已確認的廢品損失中至少有一半約67.5萬美元可以通過團隊的努力來消滅掉。

　既然大部分的廢品產生于三道工序—兩道印刷工序和一道修整工序，為此帕科公司組建了三個團隊。團隊由工序操作員、安裝維修人員、采購、銷售、質量和支持性機構的人員組成。雖然團隊的最佳人數為５－７人，但為保證有足夠的資源解決廢品損失問題，團隊的規模定為８－１０人。

　　團隊的領導由最高管理層指定。確定的人選是組織中比較年輕的業務骨干。此人擁有全體成員的尊重、最高管理層的認可，并且有改進的內在動力。

　　由于廢品報告存在缺陷，無法確定每個團隊各自的使命。因此設定了一個在九個月內減少廢品損失67.5萬美元的集體目標，這意味著每月的廢品率由3.5％降為1.75％。

三個團隊集中在一起進行培訓，培訓班有學習、相互熟悉和放松的良好氛圍。經過三天時間團隊成員學習并練習了作為跨層次跨職能團隊如何高效率地工作以發現和解決質量問題。他們了解到要取得突破性的效果有賴于以下幾個方面：

－采用新觀念，
－作為一個整體共同有效地工作，
－正確地使用數據，
－與受益者保持聯系和協作，
－采用成熟的解決問題的方法。
　　在訓練中，團隊會見高層管理者、接受任務、了解管理者的承諾和支持。鑒于以往的經歷，員工們表露出對管理層誠意的嚴重懷疑。通過健康坦誠地交換意見，管理者表示團隊可通過特殊要求和請求給予支持來檢驗其誠意。這樣打消了大家的疑慮，掃清了前進中的障礙。

　　團隊領導在幾周后接受培訓，培訓的重點是團隊領導技巧以使其具備所需要的技能，在現有經驗的基礎上領導他們的團隊。

　　于是，團隊開始沿著質量改進路線降低廢品損失，該路線如下：
－導致廢品的最主要缺陷是外觀特性，
－分析缺陷和產品確定發生的特殊點，甚至追溯到某一臺具體設備，
－必須實施特殊的數據收集過程。

　　正如他在減少準備時間團隊中時一樣，菲力普斯參與了降低廢品率團隊的所有努力，因為他知道至始至終的管理支持的重要性。菲力普斯通過以下方面提供支持：
－幫助團隊設立中間目標，
－提供團隊成功必需的資源（如試驗所用的設備機時），
－通過定期地參加團隊會議、安排例行進展報告并遵守行動準則來掌握團隊進展情況，

－不斷詢問是否需要幫助。
　　菲力普斯的行為體現了管理層對團隊的承諾。總之，菲力普斯的行為使團隊成員知道冒險是安全的，管理層感興趣的是團隊成員不斷學習、改進和達到目標，而不是懲罰下屬。

3.跨越障礙，走向成功
　　帕科公司在團隊減少廢品的努力中，遇到并克服了以下困難：

3.1 對管理層支持的懷疑
很自然，在事實證明以前許多團隊成員會擔心管理層的支持。一旦團隊的最初要求被滿足，加之其他高層管理支持的落實，這種懷疑便會煙消云散。董事與其他幾個管理位置的人事調整進一步增強了員工對管理層決心變革并支持改進的信心。

3.2 專門術語的不一致
　對兩個印刷工序的缺陷分析表明：一種“斑紋”缺陷引起的廢品數占印刷過程中的廢品總數的90％，占所有已報告的廢品總數的65％。這應被確定為需解決的首要目標問題。除此之外，在這兩個印刷工序中有18種類型的斑紋，很難確定那種是引起廢品的最關鍵因素。另外，工序中存在許多術語描述這些斑紋。

這個問題通過以下兩種方法來解決：
－根據印刷操作工與質量人員的經驗，選擇被認為對廢品率有較大影響的幾種特定斑紋作為最初要解決的問題，并制定了相應的行動計劃。

－由三個團隊各出兩名成員組成缺陷術語標準委員會，著手為每一種缺陷制定標準術語。除了編寫術語標準，委員會還對每一種缺陷進行了描述并舉例說明；為數據處理方便提供了缺陷的計算機編碼，并且以新的標準與編碼來培訓所有相關人員。

　　在三個月內，每一種類型斑紋的數據被收集起來（和其他缺陷一樣）。數據證明了最初問題的確定是正確的。這些信息后來常用來幫助團隊去了解他們的糾正措施的效果。

3.3 對需解決什么問題的意見不一
　改進過程通常涉及到解決一系列的問題。團隊成員在優先解決什么問題上提出了各自的觀點，為消除分歧，每個團隊成員提出自己最想解決的問題，大家共同認可的問題就是首先要解決的問題。

　　顯然這是一種快捷的解決問題的方式，除了使團隊成員滿意之外還有以下好處：

－團隊成員可以快速獲得成功，有利于鼓舞士氣。
－原先沒有參加團隊的員工在看到團隊的成功給他們帶來的利益時會更加支持其團隊中的同事。

－一些被團隊選定并解決了的問題后來被發現從總體上減少廢品有重大作用。如通過徹底檢修印刷機和改變印刷盤準備程序大大降低了廢品率。

3.4 缺乏協作的團隊領導
一個團隊遭受了因領導不力而導致的失敗，這位團隊領導是企業的一名中層干部和技術專家，由于他認為自己提出的方法不僅與團隊一致同意的方法同樣有效而且簡便易行代價小，因而經常改變團隊已同意表決了的方案去推行他自己提出的方案。

　　最后團隊成員向領導的行為提出挑戰，要求他向外部的咨詢人員征求意見、及時與團隊成員交流觀點及與提案有關的信息。對于團隊通過的解決方案，即使他不完全贊成，也要將其徹底實施。通過這一經歷，團隊領導認識到一項由大家支持的能產生80％改進效果的想法遠比只有他一人贊成的可能產生100％改進效果的想法更有價值。

4. 團隊成功，公司發展
　　提高質量的工作開始于1993年3月，并計劃在九個月內完成，但是由于暑假耽誤了一個月，截止日期延遲到1994年1月。廢品率減至1.75％的目標在1993年12月達到，到94年1月廢品率降至1.3％，之后又降至１％保持至今。廢品率下降到１％意味著在四千萬美元的銷售額中增加了一百萬美元收益。管理層對這一結果以及員工在改進中取得的寶貴經驗非常滿意。

　　早在1994年，團隊得到了承認并被要求繼續開展工作調查和解決新的問題。帕科公司還培訓了一組員工使他們掌握如何評價工序能力并利用統計過程控制（SPC）方法。這個小組的未來PC專家將教給別人如何使用這些方法。另外，帕科公司計劃在在如何測量產品和過程變量及如何建立產品特性參數等方面進行技術改進，以確保顧客包裝的功能性質量。

　　帕科公司降低廢品率的成功努力使高層管理者認識到：要在風氣和質量上的取得突破，管理者的承諾是十分重要的。帕科公司的董事會認識到：使員工們重新設計他們的工作過程來更好地滿足顧客和公司的需要是公司的重要戰略，而降低廢品率只是其中的一部分。從開始，董事們就認為現存的公司文化可能與激發員工的主動性與創造性方面是相違背的。通過參加團隊會議和詢問團隊成員“需要幫助嗎？”，高級管理層發現團隊的改進努力是嚴肅認真的，是很有價值的。

　　盡管改進中解決問題所必需的技術性技巧是很重要的，但與此對等的另一面—人員問題也不能忽視，否則改進努力永遠達不到其應有的效果。當企業員工對他們自己、管理者、培訓以及改變工作方式的機會充滿信心時，團隊才有可能成功，公司才有可能發展。