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一個企業必須首先確定自己在未來某一特定時間內所要達到的目標，然后才能考慮如何進行計劃并制定策略使自己的目標變為現實。
　　一、目標概述
　　(一)企業目標與計劃的關系
　　企業目標是企業的一切生產經營活動的階段目的或最終目的。“金字塔”的頂尖是一個企業的任務，也就是企業的總目標。總目標直接基于所選定的任務。接下來，戰略計劃、分段目標和行動計劃又由總目標引出。戰略計劃一般都是由組織內的高級管理層制定。分階段目標則是在總目標和戰略計劃的結構內所要達到的更為詳細、更加具體的目標。行動計劃可以是與分階段目標，或者總目標相關聯，也可以是同時與兩者相關聯。

　　(二)目標內容
　　一個企業往往有許多目標。有的可能是關系經濟方面的，有的可能是涉及社會、環境或政治方面的。一般來說，管理成功的企業應包括下列目標：
　　(1)市場方面目標；
　　(2)技術改進與發展方面目標；
　　(3)提高生產力方面目標；
　　(4)物質和金額資源方面目標；
　　(5)利潤方面目標；
　　(6)人力資源方面目標；
　　(7)職工積極性發揮方面目標；
　　(8)社會責任方面目標。
　　(三)制定目標應注意的問題
　　1.目標應具體
　　一般組織目標的通病是敘述太籠統。所定目標雖應有一定的彈性，但是還要使目標具體化，例如：“銷售額比上年增長5%”，“到1997年市場占有率應達到15%”等。
　　高層的目標越具體，則組織基層制定目標的過程就越簡單。

　　2.目標應可衡量
　　如“在下一個計劃年度把市場占有率提高5%”，這一目標是可衡量的，它使管理人員在年度中能衡量進展情況，并把實績和預期目標相對照；
　　3.目標不應強調活動，而應強調成果。
　　4.目標既應切實可行，又應具有挑戰性。
　　(四)如何有效制定目標
　　1.了解目標的目的
　　制定目標一般有兩個基本目的：

　　 (1)給組織樹立一個“射擊目標”；
　　 (2)為制定其他目標和計劃提供一個網絡。所謂網絡就是爭取目標實現過程中所采用方法和步驟。
　　2.正確闡明目標的內容
　　內容要具體，但要簡明扼要，并要有明確的時間幅度。
　　3.各種目標的一致性
　　一個單位的最高管理者必須保證使本組織內的各種目標與總目標一致。
　　4.有效的獎勵制度
　　在目標的制定過程中，應注意建立相應的獎懲制度，有效的獎懲制度能促進目標的制定和實現。
　　二、目標管理
　　目標管理目前已在全世界成為一種系統地制定目標進行管理的極為有用的方法。目標管理是一個全面管理系統，它用系統的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準，有效地實現組織目標和個人目標。 　

　(一)目標管理的過程
　　總結目標管理工作在實踐中取得的成功經驗，會使我們更好地認識目標在管理中的重要性。以目標進行管理和考評的過程如下：
　　1.初步在最高層設置目標
　　設置目標的第一步是最高主管人員確定在未來時期內，他們要抓住的企業宗旨、使命和更重要的目標是什么。
　　在設置目標的時候，主管人員也要建立衡量目標完成的標準，如果制訂的是可以考核的目標，銷售金額、利潤、百分率、成本標準等這些衡量標準，一般都要制訂到目標中去。

　　2.明確組織的作用
　　在達到目標的過程中，所期望的成果和責任之間的關系往往被忽視，這一點應注意。例如，在設置一種新產品投產的目標中，研究、銷售和生產等部門的主管人員必須仔細地協調他們的工作。
　　3.下屬人員目標的設置
　　在有關的總目標、策略和計劃工作前提傳達給下屬主管人員后，上級領導人就可以著手同他們一起工作來設置他們的目標了。
　　上級領導人的作用在這里是極其重要的。他們應該問的問題包括：你能作出什么貢獻？我們怎樣來改進你的工作同時也有助于改進我的工作？有什么障礙?是什么阻礙你取得更高水平的業績?我們能作什么變革？我能怎樣幫助你？這樣做，可以使許許多多阻礙業績的問題得到解決，而且可以從下屬人員的經驗和知識中，吸收到許多建設性的意見。
　　4.擬定目標的反復循環過程
　　從最高層開始確定目標而后將目標分派給他們的下屬人員，可能是難以奏效的。擬定目標也不應從基層開始，需要的是一定程序的反復循環過程。目標的設置不僅是一個連續的過程，而且也是一個互相作用的過程。例如，一位銷售主管人員可能切合實際地設置一個產品銷售目標，這個目標可能會高于最高層主管人員所認為的可能目標。在此情況下，制造部門和財務部門的目標將肯定要受到影響。

　　(二)目標管理的優缺點
　　1.目標管理的優點
　　(1)更好的管理。目標管理不僅使主管人員考慮計劃的活動或工作，還迫使他們考慮關于計劃的效果，實施目標的方法、組織、人員、資源等。
　　(2)弄清楚組織結構。
　　(3)個人承諾。目標管理的一個好處是鼓勵人們專心致志于他們
的目標。
　　2.目標管理的缺點
　　目標管理雖然是現在最廣泛的實際管理方法之一，但它的效果有時還有問題。如：要為某些部門的工作制定數量目標較困難、對目標管理的原則闡明不夠、過于強調短期等缺點。
　　三、計劃概述
　　(一)計劃的含義
　　計劃是具體的行動和活動的安排與方案，即預先確定：如何做、何時做、由誰做。計劃包括組織的使命、目標、工作流程、政策、程序、規則、預算等。
　　計劃是為了實現組織的目的而制定的，計劃是行動的指南。各項管理活動是相互聯系的，形成一個網絡體系，計劃必須建立組織所要達到的具體目標，制定計劃時應考慮時間因素，確保整個計劃按時完成。
　　(二)計劃的類型
　　按照不同的標準，計劃可以分成以下類型。
　　1.按計劃反映的時間長短分類：
　　(1)長期計劃
　　是確定企業今后發展的方向，描述企業的未來形象，一般為5年以上的計劃。
　　(2)中期計劃
　　主要是確定企業具體的目標和戰略，一般計劃期是3～5年。
　　(3)短期計劃
　　是反映企業在短期內要完成的目標和任務，具有比較具體的方法和程序，一般是指一年或一年以下的計劃，如年度財務預算。
　　(4)即時計劃
　　亦稱活動方案，是指馬上就付諸行動的計劃，一般是指特定任務的計劃，如一批訂單的生產計劃。
　　2.按職能分類
　　可分為銷售計劃、生產計劃、財務計劃、人力資源發展計劃、技術和質量管理計劃等。
　　(三)計劃控制和調整
　　1.計劃控制
　　領導者若想使組織的各項計劃得以實現，就必須加強對計劃的控制工作。計劃控制的主要方法分為：
　　(1)事中控制
　　在計劃執行過程中，按照某一標準來檢查工作，確定行與不行。例如在財務方面，對于工程項目在財務預算上進行控制，經過一段時間之后，要檢查是否超了財務預算。
　　(2)事后控制
　　將執行結果與期望的標準相比較，看其是否符合控制標準，總結經驗教訓，并制定改進行動措施，以利于將來的行動。
　　(3)事前控制
　　由于這種控制方法注意的是目前還沒有發生的未來行為，進行這種控制，可事先采取預防性的矯正行動。

　　2.計劃調整
　　計劃調整是組織實現目標的有力保證，調整計劃需要及時得到各種反饋信息，需要組織的信息系統正常運轉。組織調整計劃的方法包括滾動法調整計劃、外推式預測法調整計劃和啟用備用計劃等。
　　(1)滾動計劃法
　　這種方法是根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。其具體做法是用“近細遠粗”的辦法制定計劃。它的每次修訂都使整個計劃向前滾動一個階段。該法雖使得計劃編制工作的任務量加大，但在計算機已被廣泛使用的今天，其優點十分明顯：
　　首先，它使計劃更加切合實際，避免了對時期較長的各類因素的不確定影響。
　　其次，此法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內容部各階段相互銜接。
　　第三，該法大大增加了計劃的彈性，提高了組織對劇烈變化的外界環境的應變能力。
　　(2)趨勢外推調整法
　　趨勢外推調整法是趨勢外推預測技術的一個應用。它是將趨勢外推法得出的下一期預測數作為下一期計劃指標的調整方法，包括簡單平均法、移動平均數法、加權平均數法等等。比如，企業要對整月度銷售計劃進行調整，就要根據前幾月實際銷售數計算平均數，并把平均數作為本月銷售計劃數。
　　假定今天四月，原銷售計劃為銷售30萬件，今天頭三個月實際銷售數分別為29萬件、31萬件、33萬件，用移動平均法預測四月銷售數：
　　D4=(D1+D2+D3)/3=(29+31+33)/3=31(萬件)
　　根據預測數，企業可把四月份銷售計劃指標修訂為31萬件。
　　趨勢外推調整法的特點是簡單易行，只要找到前幾次的實際數字，經過簡單計算，即可得出結果。但是，這種調整方法有一個基本前提：假定客觀發展的趨勢在近期內不發生變化。因而，這種方法有一定的局限性，它往往不能適應環境的意外變化，尤其不能適應使趨勢發生逆轉的變化。
　　(3)啟用備用計劃
　　亦稱應變計劃。為了應付突然發生的變化，特別是使客觀趨勢發生逆轉的變化，企業可以采取啟用備用計劃的方法調整計劃。備用計劃也稱為應變計劃。