團隊的第二種機能障礙：懼怕沖突
良好而持久的合作關系需要積極的沖突和爭論來促使其前進。這體現在婚姻關系、父母與子女之間的關系上，企業團隊合作關系也是如此。
遺憾的是，沖突在很多情況下被視為禁忌，尤其是在工作中。你所處的職位越高，就越會發現你的同事們花費很多時間和精力試圖避免激烈的爭論，而這種爭論正是企業團隊所必需的。
重要的是我們要分清積極的爭論和消極的爭吵或個人矛盾。積極的爭論僅限于所持觀點不同，不針對個人中，不存在人身攻擊。然而它在表面上具有一些和消極矛盾或爭吵類似的跡象，如非常激烈、情緒化，有人可能一時很氣惱等等，所以不了解情況的人會誤認為這是不和諧的爭吵。
但鼓勵積極爭論的團隊卻知道，他們這樣做的惟一目的，就是在最短的時間里找到最好的解決問題的方案。他們這樣做更能夠徹底、快速地討論并解決問題。他們結束爭論后，不會抱有殘留的不滿或者怨恨，而會馬上進入到下一個議題當中。
與此相反，有意避免思想交鋒的團隊的成員卻經常互相怨恨。為了避免傷害彼此的感情，他們不敢提倡辯論。當團隊成員不當面表達出不同意見時，就轉而采取在背后進行人身攻擊，這對團隊造成的危害比任何爭吵都要嚴重。
同樣，很多人以提高效率為名避免思想交鋒，誤以為這類爭論是節省時間的最好方法。同那些花時間爭論的團隊不一樣的是，那些避免爭論的團隊事實上不得不反復提出同樣的問題，但還是無法解決。他們通常讓團隊成員暫時把問題放一放，其實就是不予理會，等到下次非解決不可的時候再重新提出來。
——懼怕沖突的團隊具有以下特點：
◎團隊會議非常枯燥
◎使用不正當手段在別人背后進行人身攻擊
◎避免討論容易引起爭論的問題，而這些問題對于企業成功是非常必要的
◎能正確處理團隊成員之間的意見和建議
◎把時間和精力用在形式主義上 |
——擁抱沖突的團隊具有以下特點：
◎召開活躍、有趣的會議
◎汲取所有團隊成員的意見
◎快速地解決實際問題
◎將形式主義控制在最小限度
◎把大家持不同意見的問題拿出來討論 |
——克服團隊第二種機能障礙的建議
怎樣才能使一個團隊愿意進行積極有益的爭論呢？第一步要承認爭論是有益的，因為很多團隊都趨于否認這一點。如果一個團隊的成員認為沒有必要的話，當然就不會經常進行爭論了。在承認爭論的積極性之后，可以通過以下幾種方式來鼓勵和促進積極的爭論。
挖掘爭論話題
避免爭論的團隊的成員必須經常有意地“挖掘引起爭論的話題”——把深藏不露的分歧在大家面前。他們需要有提出敏感話題的勇氣和信心，迫使團隊成員著手解決這些問題。開會時問題的討論要體現出客觀性，大家都要有決心投入爭論中，直到問題解決為止。有的團隊可以指定一名成員在開會討論時專門負責提出這類問題。
實時提醒
在挖掘爭論話題時，團隊成員需要相互監督，不要放棄有益的辯論話題。一個簡單有效的方法就是在大家爭論得有些煩躁，不愿繼續進行的時候，告訴他們這個過程非常必要。雖然這聽起來有些幼稚，但它對于消除辯論中的緊張氣氛是非常有效的，并且可以給辯論者信心繼續討論下去。討論或會議結束后，可以提醒辯論者，他們剛才的爭論是為了團隊的利益，沒有任何不妥，而且今后有必要將這種爭論繼續下去。
其他方式
前面曾提到，有很多種工具都可以測試不同的性格類型和行為特點，幫助團隊成員之間加深了解。因為這類工具大都提供關于各種類型的人怎樣處理爭議的分析，所以它們可以幫助人們調整對待爭論的態度。還有一種直接用于分析爭論的工具，就是托馬斯－基爾曼沖突模式測試工具（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument），通常稱為TKI。它使團隊成員了解應對爭論的不同方式，從而根據情況選擇不同舉措。
——團隊領導的任務
團隊領導在發動有益爭論時最大的困難，就是克服維護自己的成員，怕他們受到傷害的傾向。這種傾向會導致在爭論開始前就將其打斷，這樣不利于培養他們正確處理爭論的技巧。這同家長們過度保護自己的孩子，不讓他們同兄弟姐妹發生口角是一樣的。通常這樣做的惟一結果就是阻礙了當事人培養解決爭端的技巧，造成彼此關系的緊張。同時雖然他們非常希望解決問題，但似乎從來無法做到。
因此，當團隊成員進行爭論時，團隊領導應該冷靜旁觀、順其發展，即便有時事情看上去可能很混亂，也不要隨意打斷。做到這一點確實不易，因為許多團隊領導都認為開會時局面失控是失職的表現。
最后，雖然聽來有些老生常談，但領導們確實需要以身作則、參與爭論。如果領導盡可能避免必要的爭論，那么團隊就容易患有這種機能障礙，事實上很多領導都在犯這樣的錯誤。
——同團隊第三種機能障礙的關聯
這些與下一種機能障礙，也就是欠缺投入有什么關系呢？通過有益的爭論，聽取每名成員的意見，一個團隊就完全可以取得共識、達成一致意見，因為他們能夠從每名成員的意見中受益。
