最近，尤其想和朋友們交流一下績效管理方面的點點滴滴的想法，希望能夠對中小企業實施績效管理提供點幫助。
隨想一：績效管理不是“烤”人的工具。
四年來，我本人接觸了不下五十個希望實施績效管理的企業，實際操作的項目也有十多個，剖析這些企業導入績效管理的原始動機，大都不脫離想找個讓老板和員工都能滿意的工具來把員工的績效給考出來的主線。
對于處在二次創業階段的中小企業來說，有這種想法無可厚非，因為隨著企業逐漸發展到一定的規模，一部分小富即安的子弟兵開始躺在功勞簿上吃老本，沒有了創業期的那種闖勁；而新加盟的新鮮血液，有沒能力看不到，沒出績效卻得先支付挺高報酬，這時候，作為企業的老板，其實蠻頭疼的，借用一個老板的話：其他的先都可以不干，不考肯定不行。
但是，在這種思想主導下推行的績效管理，成功機率怎么樣哪？經驗表明，去除在項目操作過程中主導思想得到修正的企業，實施下來能夠達成目標的幾乎為零，更有甚者，還會產生很大的負面作用。
不言而喻，以考人為目的的工具導入企業之時，就是企業老板和員工形成兩大對立的陣營之日。老板希望通過績效管理這個工具把員工的實際績效考出來，量出個一二三，即使你績效不好，我也能有根有據的扣除你的薪酬；而對于員工來說，你想從我身上挖掉一塊肉那我肯定不干，從績效管理推行開始階段，“降龍十八掌”就一掌一掌的揮出，績效指標選的不對、你定的目標根本達不成、你不給我資源我哪能完成、我做的比張三好多啦……。最終結果可想而知，本來是要考出“雞笑”，到最后弄得“雞”沒笑，能力強的“雞”“烤”飛啦，能力差的“烤”成了“燒雞”。
隨想二：企業績效不是幾個關鍵績效指標就能支撐的起來的。
企業一推行績效管理，就把全部的注意力放到了確定哪幾個指標為關鍵績效指標，怎么樣確定關鍵績效指標的目標值，怎么樣衡量上啦……。關注關鍵績效指標固然沒錯，但是，過度的強調關鍵績效指標也會給績效管理埋下失敗的種子：
(一) 企業本身是一個復雜的系統，企業經營目標的實現依賴于已知的和未知的關鍵成功因素的協同作用方能實現；納入到績效合約當中的關鍵績效指標只是眾多關鍵成功因素的指示器中的較為突出的幾個，而這幾個關鍵績效指標的表現卻和被考評人的績效薪酬的全部掛鉤；如果把績效管理的全部注意力都放到這幾個關鍵績效指標上，且不說這幾個指標是否選擇的恰當，只是在這種思想的主導下，加上被考評人個人利益的驅使，勢必使得企業眾多關鍵成功因素的發展失衡，最終或近或遠的影響到企業經營目標的實現。過度的強調銷售收入而導致經銷商庫存積壓就是一個很好的例證。
(二) 經營企業如同駕駛汽車，車速、油量、發動機轉速等固然是行車中重點關注的指標，但是，車子出現問題的地方往往不是在這，發動機故障、制動失靈、輪胎爆裂……等一系列問題導致車子擱淺。在績效管理當中之所以要找出關鍵績效指標，是因為在經營的過程中，需要聚焦資源和精力突破企業發展的瓶頸和重點發展利益點；但是，這并不代表企業不需要了解其他的關鍵成功因素的運行情況，不需要關注其他的指示器。而當企業把全部的注意力都放在關鍵績效指標上的時候，就忽視了對其他關鍵成功因素的績效指標的研究，在經營的過程中，也就容易忽視其他績效指標的數據的收集整理和分析，在不知道的某一時刻，企業可能就會陰溝里翻車！
隨想三：一時管不出績效，一世方能創造出永續的繁榮！
開篇我們談到，大部分企業意欲實施績效管理的時候都是處在特殊的時期，基于特定的目的，而在這種目的之下，企業難免持有一種急功近利的心態；但是，績效管理是一種藝術，是工筆畫，不是潑墨山水，需要慢工出細活方能實現目標，急攻近不了利！
企業的急功近利一般體現在兩個方面：一方面，在一個績效管理周期內，企業會在定目標和考核的時候花費大量的精力，但是在績效實施的過程中卻忽視了績效管理體系的存在。另一方面，績效管理推行兩三個周期之后，發現問題比績效多，有時候更受不了繁雜的績效管理工作和短期績效與士氣的下滑，進而把所有問題歸咎到績效管理體系不好，然后束之高閣。
企業經營管理沒有靈丹妙藥，吃下一丸就能把所有的問題解決掉，即使有，也落不到凡夫俗子的你的手里！
破容易，立難！我們幾拳揮下去把一些企業對績效管理的不太恰當的認識給打碎之后，也來談談對績效管理體系建立的一些想法。
首先，績效管理體系是幫助企業經營管理者管控組織運行的比較器！
組織通過調動所有的功能模塊協同運作以實現其經營目標，但是，受內外部環境因素的影響，組織無法按照理想的狀態運行，如果不能了解組織的運行狀態，企業將會失控！
績效管理體系通過在組織運行的過程中不斷的比較實際績效和目標之間的差距（包括超出預期或未達到預期的情況），并在系統分析的基礎上調整組織的運行方案，使組織能夠時時地把內外部環境因素納入企業運行決策的依據中，進而保證組織能夠實現其經營目標！
其次，績效管理體系運行的程序正是對企業進行描筋畫骨的過程！
在《康熙王朝》中，周培公在臨終前獻給康熙一件寶物令康熙龍顏大悅，甚至是震驚，這就是一張精細的全國大地圖！之所以如此驚喜，乃是能夠縱覽全國對于國家經營的戰略意義非同小可！
同樣，企業如果能夠獲得對經營產生戰略意義的地圖也無異于獲得一件無價之寶，這張地圖的構成就是一系列的指示各個關鍵成功因素的績效指標！
實際上，企業建立績效管理體系的其中一個成果就是獲得這張地圖——績效指標庫。在績效管理體系建立過程中，企業往往把注意力關注在關鍵績效指標上，而忽視了提取關鍵績效指標的績效指標庫，其實，績效指標庫正是對企業經營產生戰略意義的那張地圖！因為，績效指標在分析過程中，是對支撐企業戰略目標實現的組織體系進行了系統的梳理，并基于梳理以后的部門職責和職位職責，從開源因素和節流因素兩個方面通過頭腦風暴法總結經營經驗，最終形成關鍵成功因素和績效指標庫，這個績效指標庫凝聚了企業經營所能顯性的全部智慧，也是對企業進行描筋畫骨的結果！
充分的利用績效指標庫，收集整理各個指標的數據并用圖表進行顯性，將會為經營者系統的整理經營信息，支撐經營決策產生無法估量的作用！想當初，日本軟銀周正義在患病期間發明出來的千條曲線，幫助其管控企業取得了驕人的業績！
再次，績效管理是一門藝術，追求的不是技術上的完美，而是對藝術的駕馭能力！
對績效管理指標的死扣、對績效溝通的模仿、對績效評估結果應用的挖空心思等等技術上的追求都無法確保績效管理功能的實現，因為，績效管理的真正價值體現在對描述績效指標的數據和圖表背后的意義的解讀上，只有解讀出其背后的意義，才能真正的為企業的經營決策提供幫助！
比如，看到季度銷售收入比預期目標多出10%是該高興還是難過？一個客戶告訴我說當然該高興。我的答復是未必，因為導致銷售收入增長的因素可能是市場需求比預期旺盛，也可能是經銷商那押的貨比計劃的多啦，因此，同樣一個數據，代表的可能是多種不同的情形，企業應該做出的決策可能也是大相徑庭。
因此，當我們遇到兩家相似企業同樣是推行績效管理，所做的行為也是相似，但是兩個企業績效管理體系的運行結果卻截然相反的時候，就沒有必要再去大驚小怪啦！
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