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    但是，團隊要求高層進行更多，而非更少的管理。以為高層經(jīng)理只要建立起團隊就行了，這種想法是錯誤的。高層經(jīng)理要確保團隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務。由于團隊與傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)和職能分工不相吻合，因此高層經(jīng)理必須帶動并培育團隊的活動，使團隊不至被企業(yè)的日常工作所吞噬。

    高層經(jīng)理必須認識到，團隊在傳統(tǒng)企業(yè)中是個外人。它的任務不在現(xiàn)有企業(yè)單位的職責范圍內(nèi)。因此，高層經(jīng)理必須告訴團隊成員他們與企業(yè)是怎樣的關(guān)系，同樣，也必須告訴企業(yè)的員工哪兒適合團隊工作，會得到什么結(jié)果以及如何使整個企業(yè)受益。

    成功的團隊目的明確，接受高層經(jīng)理的指示。它的業(yè)績目標植根于企業(yè)的戰(zhàn)略與優(yōu)先目標。團隊需要了解企業(yè)目標及其與自己工作的關(guān)系，也需要激勵和鞭策。失去了這些動力，團隊只能隨波逐流，業(yè)績平庸。

    沒有一個高效的團隊可以孤立存在。高層經(jīng)理必須幫助團隊了解它的供應商和顧客，以便建立適當?shù)穆?lián)系來達到目的。

團隊章程

    由于團隊體現(xiàn)了若干職能，傳統(tǒng)的部門匯報方式已不再奏效。高層經(jīng)理必須確保團隊及時收到與工作有關(guān)的信息。

    建立目的明確的團隊，最有效的工具是團隊章程。多數(shù)企業(yè)都有職責說明、制定目標的體制及個人業(yè)績評估系統(tǒng)。團隊章程是團隊相應的工具。好章程只有一、兩頁，內(nèi)容至少包括以下幾點：

    ·團隊任務的戰(zhàn)略或業(yè)務內(nèi)容

    ·團隊的具體目標

    ·預期的結(jié)果及期限

    ·團隊必須考慮的基礎(chǔ)規(guī)則或約束

    ·團隊成員的資格及角色

    為跨職能團隊制定章程要分三步走。第一步，由于團隊章程把企業(yè)的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換成了團隊的工作，因此高層經(jīng)理最適合起草這份章程。第二步，高層經(jīng)理與團隊領(lǐng)導人及其他與團隊關(guān)系密切的人一起審議草擬出來的章程。第三步，團隊領(lǐng)導人在團隊首次碰頭時把章程草稿發(fā)給團隊成員，由大家一起商討、辯論和修改。

    團隊一旦成立，高層經(jīng)理必須確保團隊能自主決策。如果利用團隊讓員工買管理層的帳，就不會有好的結(jié)果，團隊和企業(yè)的士氣便會低落。

    團隊章程的評估部分，值得引起高層經(jīng)理的特別注意。評估能夠量化要求團隊完成的目標及主要績效，可以藉以向團隊外的員工傳達項目進展情況，并為發(fā)現(xiàn)問題和解決問題提供一個跳板。

    業(yè)績評估使團隊能檢測自己的進展。例如，降低成本的團隊一般都設(shè)立成本目標；業(yè)務流程重組團隊設(shè)立了周期或時間目標。所有這一切使團隊建立起責任心來。這聽起來好象是壓在團隊身上的一副重擔。恰恰相反，團隊的存在就是為了應付這種挑戰(zhàn)。

放而不縱

    高層經(jīng)理也必須從團隊那里得到信息和報告。下面是高層經(jīng)理如何把團隊工作列入其日程表的一些方法：

    ·員工會上定出團隊工作進展匯報的時間。

    ·評估團隊報告并給出反饋。

    ·參與重大里程碑的信息發(fā)布。

    ·如有需要，主動充當團隊資源。

    ·要求定期應邀參加團隊會議。

    ·順便旁聽團隊會議。

    如果高層經(jīng)理硬性要求團隊使用現(xiàn)有業(yè)績匯報方式，可能會無意之中限制了有效交流并因此限制了團隊的效率。

    團隊完成工作時，不管業(yè)績好壞，都需要高層經(jīng)理幫助解決業(yè)績問題。他們需要反饋，需要有機會和統(tǒng)領(lǐng)全局的高層經(jīng)理一起檢查自己的工作與現(xiàn)實的差距。

    人們致力于實現(xiàn)工作績效，從而會得到激發(fā)，這在正常工作中是沒有的。他們只要有方向、有限期、對自己所從事的重要工作有一種專注，就會更好地工作。

    讓團隊專注于自己的目標，可以讓管理層表達出需要團隊有所貢獻的迫切要求。除非高層經(jīng)理明確表示急需在提高企業(yè)潛在收入和利潤、依靠團隊激發(fā)新的活動或者必須克服競爭對手的優(yōu)勢等方面取得成功，人們才會充分重視團隊的工作任務。

    由于以目標為導向的團隊是人為建立起來的，而不是天生的，所以組建團隊的活動對于開發(fā)有效的跨職能團隊很有必要。最近一份對摩托羅拉公司（Motorola Inc.）的團隊酬報與效率的國際研究，證實了來自許多以團隊為基礎(chǔ)的企業(yè)的報告：正式和非正式的團隊建設(shè)活動對團隊工作表現(xiàn)起著巨大的促進作用。

    摩托羅拉使用如下這些規(guī)范的團隊組建技巧：

    ·重點在于團隊交流、決策流程及隊員協(xié)作的團隊組建項目。

    ·團隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。

    ·團隊向高層經(jīng)理做演示。

    ·團隊“擁有”的辦公設(shè)備。

“鼓勵、獎勵和交際”

    摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監(jiān)David Goodall（顧達爾）把非正式的團隊酬勞稱為“鼓勵、獎勵和交際”。它們可促進團隊業(yè)績。“鼓勵”是對有成就的團隊給予非正式的積極反饋。“獎勵”是根據(jù)團隊成員資格給予的“福利”。“交際”指的是團隊成員在工作期間或工作之余進行交際的機會。

    當然，高層經(jīng)理要傳達團隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現(xiàn)的技能組合。最能傳達這種信息的是那些升入高層經(jīng)理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。

    在無數(shù)企業(yè)里，常聽人說：“我知道，當經(jīng)理把部門合作和團隊精神納入我們每年的業(yè)績評估，并作為決定去留升降的因素時，我們在團隊問題上動真格的了。”不過，我們經(jīng)常聽到的卻是：“我們都說團隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時，團隊協(xié)作就無足輕重了。”