上周五，“溫州民企如何接班”的沙龍活動在華僑飯店舉行。從下午2：30到5：30，整整3個小時，來自正泰集團、奧康集團等近30個不同行業不同民營企業的董事長、總裁、總經理和來自慧泉國際教育集團的董事長余世維博士自始至終保持飽滿的熱情，展開熱烈的討論與對話。第一代與第二代到底該如何順利傳承過渡？家族企業到底怎么做才能富過三代甚至成為百年企業？到底要任人唯親還是任人唯賢？沙龍上所提出的每一個小問題延伸的都是一個大話題……
溫州是我國率先發展個體私營經濟的地區之一。早在上世紀80年代初期，私營經濟就開始萌芽，并得到迅速發展。由于私營經濟發展到現在不過短短二十來年，因此大多數的溫州企業經營者尚處于創業的黃金時期。記者對溫州2005年的百強企業做過一個調查分析，上榜的企業創立者以40歲左右居多，但是其中也有一些企業家已經逐步靠近“退休”年齡，還有些企業已經面臨交接班的問題。我市經濟學界人士認為，未來10至20年，如何成功地把企業交給下一代是溫州企業面臨最為嚴峻的考驗之一。
中國有句俗話“富不過三代”。而研究家族企業史的學者也發現，在所有把財富轉移給下一代的家族企業當中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。大量的實踐證明，對家族制溫州企業而言，企業的繼承問題似乎更是一個“問題”，在最近幾年里發生的或者即將發生的接班案例中，我們也看到幾種溫州式的繼承模式正在慢慢形成。
子承父業
子承父業的繼承方式仍然是溫州企業交接班的主流方式。溫州鞋王鄭秀康兩子女鄭萊毅、鄭萊莉結束學業后，便進入了康奈集團擔任要職；大虎打火機周大虎之子周小虎現在也成為企業一員，正在適應企業經營的生活；挺宇集團潘挺宇長女潘佩聰更是早早地挑起了挺宇的擔子……從某種意義上看，有意識地培養孩子接班已經成為一部分企業家的心愿與實際行動。
而事實也證明這種方式也正被絕大多數的企業家所采用。“不是我太保守，自己辛辛苦苦打拼出來的事業，實在不愿意交到外人手里去，即使企業垮掉，也不想在外人手里垮掉。”不止一位贊同自己孩子接班的企業主這么解釋自己的動機。
視孩子能力而定
不過，現在也有一些溫州企業家“想開了”，《財富》曾經對50位溫州企業家做過一次關于接班的調查，結果想讓自己孩子接班的占27.5%，不想讓孩子接班的占17.5%，而視孩子能力而定的占了55%。而企業家的子女中脫離父業，自己獨闖社會的也大有人在。有開明的企業家甚至稱，如果孩子興趣不在于此，那么等到自己干不動的時候，就把企業賣掉，瀟灑地過晚年生活。
職業經理人接班還有距離
記者在采訪中也發現，對于接班問題，基本上沒有企業家明確表示，要將經營權交給職業經理人，對于自己孩子志不在企業或沒有經營企業能力的，企業家大多數會退而求其次，將在自己的親戚當中物色比較合適的人選。他們的理由是“親戚畢竟還是自己人。”而要真正走進職業經理人的接班時代，恐怕還需有一個緩沖過渡的時期。
■對話
困惑:什么時候交接班？
浙江達達電器有限公司總經理葉冰霜：
我一個兒子一個女兒，兒子明年大學畢業，女兒現在才大一，在他們選擇大學的時候，我們就有心想培養他們做接班人，讓他們往這種思路來靠，今年兒子跟我說，他想出國深造。作為企業來講，我們已經在考慮接班的計劃，那么什么時候讓孩子接班？正在摸索。溫州泰昌鐵塔制造有限公司總經理王茂法:
因為意外，要求接班人突擊而上，這也是一種情況。
從某種角度看，民營企業的經營機制、體制上，比國有企業相對脆弱得多，所以說企業如何選擇接班，并不僅僅是一個人接班的問題，而是打造主要的團隊，能更好的使這個企業充滿活力。企業的風險是很大的，資產在企業發展有效的背景下，資產轉化為資金的過程是一個增值的過程，企業的健康團隊及接班人是尤為重要的。
另外我想，從改革開放到今天已經有26年的時間了，很多企業第一代的創始人都面臨著移交權力，我不希望我的企業就是我的兒子來接替，我希望他在更好的跨國公司積累了經驗，然后再到我的企業來，不一定急于說讓他接班。
碰撞：土制度與新管理
第一代：新豐集團董事長繆存良
新豐集團拼搏了20多年，企業形成一定規模，兒子前兩年在加拿大留學，讀了四年，去年底回來，開始在公司學習。老頭子管的這一套，在他看來太落后了，他想用一種更先進的辦法。從我們原來不是搞企業，到規模企業，從小到大肯定有一部分人是用土辦法創業，或者是慢慢帶起來的，如果現在用比較洋的一套方法，不一定能夠接受，按照我們老一套去做，他又看得不順眼。從制度上，他對各方面感到不順眼，覺得跟現代企業制度的要求有差距，這是一個矛盾。現在我是董事長，你目前想要全部改變也不太可能，只能是按照老的，慢慢去改變，他又覺得這個時間太長，他說你這樣搞，我干不下去，我還是自己另外去搞一個企業，所以非常矛盾。第二代：新豐集團總經理繆新穎
我對這個公司有自己的想法，我希望用一個盡可能快的速度把集團三個公司，包括另外一個外貿公司推向正規，但是父親一代整個領導班子的思想比較陳舊，從我要發展的角度來講確實很難。第一代：溫州功針服飾有限公司總經理楊秋微
我兒子是去年從英國回來的，我們的新廠由他管理，我覺得他現在很難融入這個工作中，這令我們十分困惑。第二代:文泰筆業總經理陳俊
說實話我不知道別的第二代接班人怎么想，沖著父母當年的苦與一種干勁，我今后也一定要接他們的班。
我這次從英國學成回來十幾天，我爸爸媽媽沒有出差的話，我就差不多每天晚上坐在他們跟前聊天，聊的就是土的管理方法跟現代西方人先進的管理方法之間的一個隔閡，我們在嘗試溝通。第二代:南云金屬總經理趙忠
我初中一畢業就到父親廠里了，11年來我一直是我爸的助手，我在廠里目前管車間、生產，他負責業務，重要的業務全是他接的。我爸的思路也有點不對，我們是家族企業，我現在下面有三個分廠，改成股東制，有能力的人過來合資，畢竟在溫州做五金的人比較多，競爭很厲害，我認為經驗總是老的辣，但是有不對的地方，也要改善。
■調查
檢驗溫州民企二代接班群
作為接班人之一，溫州民營企業主的子女們開始參與家族企業財富的新一代積累。他們究竟是怎樣對待企業傳承這個問題的？他們是否已順利走上接班的道路，他們當下的工作狀態究竟是怎樣的？
記者在此次“民企如何接班”的沙龍現場及場外通過問卷及采訪的方式，調查訪問了20名來自不同行業的私營企業主新生代，其中三名為女性。他們年齡層在20多歲到30多歲之間。其中有兩名出國留學歸來，除了一位表示自己還在接受大學教育，其他均已在自家企業重要部門任職或在基層從事鍛煉。他們的父輩已經創下千萬元甚至上億元的家族企業資產。
與父輩相比優勢與劣勢明顯
對于“父輩的財產對你來說意味著什么”這個多選題，“壓力”與“責任”兩項分別占到90%。其中來自新豐集團的25歲的繆新穎總經理稱，家族企業要延續，要打造百年企業，他們這一代責任與壓力并存。有10%的人選擇“其他”選項，來自嘉得利實業的女總經理稱創業難，守業更難，所以財富對她來說也意味著一種矛盾。而一位新生代掌門人在調查表上寫到：父輩留下的財富賦予他的是加倍進取的一種精神。
在回答你認為與父輩相比，新一代有什么優勢與劣勢的問題上，許多被調查者認為，較其父輩缺少雄心壯志，但同時也更為職業化，因為普遍接受過更好的教育，只是闖勁稍差一些。
有三成人表示，在膽識上不如自己的父輩，五成以上的人稱緊張感、危機感明顯不如第一代，特別是在心理素質上，缺乏敢冒險、擅打拼的精神。但更多的被調查者認為，新一代有更明顯的優勢，七成以上的人認為，新一代學習能力、自信心及成就感強，在管理企業時可以超越父輩的時代局限，具有更開闊的視野，對未來的目標也更為清晰。
記者在調查采訪中感到，尤其是20多歲新浮出水面的“民企少帥”們，更多地表現出現代知識型色彩，毫不掩飾與父輩不同的鋒芒和朝氣。
以正規化、制度化企業超越父輩
80%的調查對象表示接手后會在經營思路上做變革。80%的人認為接手后的工作狀況是“充滿考驗但適應”。關于經營壓力體現在哪些方面的問題，“現代企業制度”、“管理經驗和運營模式”及“人才”等三項位居前列。一位已經跟隨父親十余年的二代總經理稱，要在主業上盡可能繼續做下去，必須通過引進高新技術做大做強；同時必須在公司治理結構上下工夫，體現第二代現代管理理念。而從國外留學歸來的兩位新掌門人稱，目前企業迫切感到缺乏人才，要盡快將企業轉化為一個適合走出去的正規化、制度化企業。
針對“如果請你為自己的經營狀態打分，會打多少分？”一題，七成被調查對象表示自己的得分在70～80分之間；5%的人選擇80～90分；另外5%的人選擇90分以上；有10%的人為自己打出了60分以下。同時有10%的人給自己打分在60～70之間。金田集團總經理在接受調查時稱，在他接受企業經營后，企業三次技改三次均遭遇國家宏觀調控，但企業都挺過來了，要說給自己打分，就先打個及格分。
也有不愿接班的新生代
子承父業是中國商界的傳統，但本次調查我們也發現，有10%的第二代并不打算繼續父輩的產業。一位被調查者稱自己的興趣不在生意，而在藝術，并希望出國深造，目前沒有考慮接班。而除了興趣的原因外，蒼南一家經營機械加工的企業的第二代稱，自己已經落戶溫州一家大型企業工作，父親經營的產業層次低，對他缺乏吸引力，他更希望去開拓新的領域。
■案例
“接班人”現在進行式
與父親共闖天下順勢接班
點擊對象：溫州吉爾達鞋業有限公司總經理余進華
吉爾達是中國鞋業的一個傳奇，而清楚吉爾達故事的人都知道這個傳奇是由余阿壽和余進華父子倆共同締造的。
早在上世紀80年代，余進華就成為父親的幫手，到武漢開始了“白天當老板，夜里睡地板”銷售生活。后來員工多了，規模大了，銷路廣了，小作坊漸漸有了公司的雛形。到1991年，溫州吉爾達鞋業有限公司正式創立。余進華經歷了創業的磨煉和市場的風云變幻，很早就獨當一面執掌帥印。
父親將管理大權交給余進華后，這位和父親曾經共闖天下的少帥就開始了以自己的方式管理企業的道路。最近一段時間，吉爾達似乎有些低調，但是事實上，余進華的計劃從來沒有暫停過。記者最近和余進華的接觸中再次感覺到他對市場的敏銳和沉穩。西班牙燒溫州鞋，俄羅斯接二連三的灰色清關的后遺癥都沒有難倒這位一直在市場大海里遨游的運動健將。他說，既要已定的戰略又要靈活的戰術，目前的態勢不利于把所有的雞蛋放進一個籃子里，那樣風險性就太大了。所以，未雨綢繆的余進華早幾年前就變單一的國際區域市場為四面出擊，另外，他努力避開同質化低檔次的惡劣競爭，所以出口國外業務在艱難的環境里依然得到發展，而且保持和樹立了自己的品牌形象，在不少的國家成為認可的牌子。
在國內市場，余進華整合了資源，一批優秀的營銷干部紛紛被派到全國各地，形成了厚積薄發的勢頭。如今是行業洗牌的關鍵時刻，他利用這個機會對市場進行相應的調整，對品牌進行實質性的提升。在這個月，吉爾達邀請了有關專家對品牌進行了研討，他認為在別人有所顧忌的時候應該是亮劍的最好時機，他利用納米空調鞋跳出了短兵相接的殘酷，開始進入游刃有余的藍海……
出走是回來的序曲
點擊對象：溫州華利醫療器械有限公司總經理 張蕾蕾
1977年出生的張蕾蕾今年才30歲，1999年上海大學畢業后，就被父親叫到了華利去鍛煉，雖然她還有兩個弟弟，但父親卻仍然希望她這個長女接班。
到了華利以后，張蕾蕾從一線工人的活開始做起，然后到部門經理再到公司副總，在擔任副總期間，張蕾蕾發現公司部門經理全部由親戚擔任給企業發展帶來了一定的阻礙，于是她做了件在家族中引起轟動的事情——把企業里的“皇親國戚”請出去。頂著“不孝”的帽子，花了大半年的工夫，張蕾蕾總算用合理的方式把親戚們請出了華利。2003年張蕾蕾的表現征服了父親，父親終于放心地把總經理的位置交給了她。
上任總經理以后的兩年時間里，張蕾蕾工作一直比較順利，就在張蕾蕾以為一切漸入佳境的時候，一件意想不到的事情發生了。去年8月，接踵而至的臺風，讓地處樂清的華利蒙受了巨大損失，因為對臺風影響估計偏低，公司倉庫進水一米多高，公司損失達650多萬元。同時頻頻來襲的臺風，給公司正常生產造成了影響，因為華利是專門生產人體留置針的高新技術企業，人體留置針是直接進入人體血液的產品，有非常嚴格的衛生標準，臺風的影響使得公司不得不停產進行整理，這一停就是40多天。就在張蕾蕾為臺風影響的事情苦惱的時候，又一件麻煩事情找上了門——華利原來的產品生產許可證到期了，但是新證卻沒有及時得到審批，如果沒有生產許可證那就意味著華利不能順利地開工生產。
真是屋漏偏逢連夜雨，一向信任張蕾蕾的父親在這個時候也對她的工作能力產生了質疑，父女倆爆發了有史以來最大的一次沖突，父親對張蕾蕾說：“我不相信華利沒你就不行！”“我以后再也不管企業的事情了，我要走！”張蕾蕾也毫不示弱。張蕾蕾頭也不回，帶走了自己買的筆記本電腦和畢業證書，頭也不回地離開了公司。“也許是那時候我承受的心理壓力實在太大，所以在父親指責我的時候，我選擇離開公司出走。”離開公司后，張蕾蕾自己駕車一路游玩，但是原以為自己會瀟灑地離開的張蕾蕾心里卻仍然掛念著公司的事情。三四天后，母親打電話過來勸架了，但是父親的嘴卻沒有松過。“那可以說是我上任以來最黑暗的一段時間。”
在家人的撮合下，張蕾蕾和父親握手言和，回到公司后她親自上北京處理生產許可證審批問題，在她的努力下，問題終于解決了。華利公司又進入了有序生產的階段……
青出于藍勝于藍
點擊對象：溫州市向美職業服有限公司董事長 鄭連生
鄭連生出生裁縫世家，140年前祖輩就開始從事裁縫行業，從手工縫補、手搖車、腳踏車、馬達車到現在的流水作業，鄭家使用過的裁縫工具的變化可以說見證了中國服裝的發展。母親在上世紀80年代開始成立永強服裝廠。1995年左右媽媽經營的服裝廠有了一點點規模，工人發展到五六十人，母
親把擔子放心地交給有思路有興趣有能力的兒子鄭連生。
剛開始向美以做童裝為主，1999年左右，鄭連生看到職業服的發展潛力，決定轉向職業服。這一決定使向美在強手如林的服裝市場上找到了屬于自己的空間。這幾年間，向美開發了西服、工裝、運動、茄克、酒店等上班族的工作服裝，在溫州的職業服行業里可謂首屈一指。近年來，他沒有滿足于如今的規模和本地的市場。他發現一些有硬件設施的服裝企業因為缺少單子而度日如年，而自己又想把資金最有效地擴大到規模和市場上，于是采用了借雞生蛋的辦法，即以租借的方式利用現成的廠房、設備和工人，迅速壯大自己。去年就在成都“吃”掉一家，而且在附近省份開拓了市場，今年在溫州又借了一次東風，把一家上千工人的企業易幟為向美。
有了規模的優勢后，成本也隨之下降，而且因為信譽的良好還可以欠部分的面料款項，資金流通無阻。正所謂藝高膽大，在溫州形成壟斷的勢頭后，職業服進軍同樣以服裝聞名的寧波，在一年多的時間里就占領了不少的市場份額。鄭連生很自信，打算在今后幾年時間里成為中國同行的巨無霸，而最終的理想是打造世界一流的職業服品牌。
沒有接過父親的接力棒
點擊對象：溫州一鞋革設備企業董事長的獨子劉一（化名）
去年，在外地一著名的鋼琴學院任職的劉一回到了溫州。劉一父親的鞋革設備廠已有20多年的歷史，雖然企業并不算大，但發展一直很順利，而且在同行業里具有一定的知名度。很多人以為劉一這次回來會幫父親打理企業，畢竟父親只有劉一一個兒子，但是劉一的計劃卻違背了很多人理所當然的想法。這次回來，劉一是打算在溫州開辦一家屬于自己的鋼琴學校。
對于7歲就開始學習鋼琴的劉一而言，自己更加擅長與鋼琴和音樂交流，而父親企業生產鞋革設備，與自己愛好的東西相差實在太遠。
幸運的是，劉一有開明而尊重他的父母，一直以來他都是沿著自己喜歡的路在走，不指望孩子接自己接力棒的父親，請了兄弟、外甥一起管理。
因為專業成績突出，劉一在鋼琴方面的藝術成就得到了社會各界的認可，在外地任教后，劉一決定回家辦鋼琴學校。劉一的想法得到了父母的支持，有資金基礎的父親出錢，而同樣辦過企業的母親出力幫他做管理工作。兒子的藝術成就也讓父母備感自豪：“我們絕不會讓劉一做他不喜歡的事情，而且他的確有藝術方面的天賦，音樂也是他的事業。企業到了該接班的時候，我們也許會從自己的親戚當中物色合適的人才接手，實在不行就轉手他人。”劉一母親說得很真誠。
雖然創辦還不到一年時間，但是劉一的鋼琴學校卻有了一定的知名度，“我們的生源很穩定，今年十月份，在學校創辦一周年的時候，我們還打算辦一場自己特色的演奏會呢。其實我把自己的事業做好，從某種意義上說，也是用另一種方式對父母進行回報。”
■測試：
一道模擬題的現場回答
模擬題：
A企業是溫州當地一家頗具知名度的企業，已經有近十年的歷史，因為產品質量可靠，該企業一直在消費者心目中樹立了良好的企業形象。但是最近一件事情卻讓A企業陷入了信譽危機的困境。一位消費者在使用了某企業的一型號產品后，發現產品存在缺陷，很容易引起安全隱患。此事被媒體曝光后，越來越多的消費者同時反映該型號產品質量問題，紛紛要求退貨。而且此事引起了國內代理商的關注，他們表示，如果A企業不能很好解決此事的話，那么他們也將重新考慮繼續合作事宜。如果你是A企業負責人的話，你會如何處理此事？
●第二代企業家保一集團有限公司總經理張曉東的回答：
如遇到這種情況我會這么處理：
1、聯系免費維修或退換該產品；
2、將問題產品送權威機構檢驗，確定安全隱患程度是否可能造成人身傷害；
3、聯絡媒體，宣傳產品質量，出示企業近年來的質量榮譽和該產品榮譽證書，以及近期的檢測合格報告。同時對1、2點進行有利面的宣傳，取得用戶和媒體以及潛在客戶的信任。
●第一代企業家保一集團有限公司董事長張臣明點評：
如果我是負責人，那么我要做的第一件事情就是馬上派售后服務人員前往用戶處，確認產品是否是自己公司出品，如果的確是公司產品，那么給予現場檢修，如果不能馬上修理好的話，用最快的速度把安全的產品給用戶換上，并調試好。用戶方面解決好了后，還要在公司內部進行調查，了解問題到底出在哪，并對癥下藥。這是我的處理方式，不過，我對曉東的做法基本滿意。
★第二代企業家溫州華利醫療器械有限公司總經理張蕾蕾的回答：
首先我會進行調查，了解事情真正原因，如果的確是我公司產品的問題，那么我會在第一時間向客戶承諾，盡量在最短的時間里將產品問題的原因找到，并做出糾正，同時開誠布公地在媒體上承認，并承諾請消費者對產品進行監督。如果調查結果并非我公司產品問題，而是競爭對手的惡意行為，那么在證據確鑿的情況下，我也會選擇通過媒體進行澄清。
★第一代企業家溫州華利醫療器械有限公司董事長張商錢點評：
對于張蕾蕾的做法，我基本上認同，但是如果讓我處理，有個細節我的方式可能會跟她的不一樣。如果我是A企業負責人，一旦碰到這種事情，那么我要做的第一件事就是不管問題是不是出在自己公司身上，馬上先向客戶致歉，而不是先進行調查，調查后是自己的原因再道歉。其他的處理方式我覺得張蕾蕾處理得不錯。
▲第二代企業家溫州里仁電腦有限公司總經理兼上海公司董事長沈迦的回答：
我會先了解事情過程，確定是否屬于公司產品問題，如果是那么承認錯誤，馬上了解問題出在哪，我想如果是一個比較成熟的企業出現這類失誤應該是局部性的問題，因此要查找出問題的真正原因，好對癥下藥。同時也盡量在短時間里給消費者一個彌補方案。
▲第一代企業家溫州里仁電腦有限公司董事長沈克誠點評：
贊同。基本沒有異議。
◆第二代企業家新豐集團總經理繆新穎的回答：
1、首先立刻吩咐公司質檢部調查該產品的缺陷，先調查該產品質量問題的嚴重性。
2、如果該產品確實存在嚴重問題，則采取兩種措施：
首先，通過媒體及一切可能的途徑向公眾發表調查報告申明，允許消費者退貨，并召回所有該系列的產品；已經造成消費者損失的將給予其下次購買本公司產品一定的優惠。
然后，嚴厲警告并處理產品開發設計人員，并將庫存商品統一處理(邀請媒體在場見證)。
◆第一代企業家新豐集團董事長繆存良的點評：
其實每個公司都會碰到這樣的情況，我一般會這么處理，首先確定產品問題出在哪里，找出原因，然后對消費者和代理商承諾，該退貨的就退貨，該補償的就補償。我覺得繆新穎的做法比我想得還要周到，很不錯。
■對話
焦點：傳子女，還是傳職業經理人
欣欣拉鏈有限公司總經理唐仙云：
我的企業也和溫州所有的民營企業一樣，也是家族式的企業，我跟很多民營企業一樣，首先希望自己的兒子接班，第二考慮女兒，沒有像國外、大企業首先考慮到其他人，或者是老外來接班。我拿個人的角度來講，首先是考慮自己的兒子。我想我們溫州的企業老板，90％以上的都是希望自己的子女能夠接班。
正泰集團副總裁吳炳池：
正像正泰平時提倡的：事業留人，感情留人，環境留人，這是非常重要的。正泰原來只有四個股東，現在有117個股東，這是一級股東，二級股東200多個，下面有50多家控股企業，我們同時在不斷地培養人才。關于接班人，正泰特設了個“敗家子基金”，我們做多方準備，一個是我們這些老總的下一代來接班；一個是外面去培養人才。究竟什么方法來培養接班人是最有效的，我們也在思考。
趨向：接班計劃怎么做？
奧康集團副總裁吳守忠：
作為奧康來講董事長兼總裁是王振滔，他今年是42虛歲，他的兒子今年是十六七歲吧，高中剛剛畢業，在考大學，所以他也沒有計劃要讓他的兒子接班，目前還沒有這樣的信息。
我回顧奧康的幾次改革，我認為接班人下面有接班人，并不僅僅是老總要培養接班人，對各個層級人員的培養、選拔、使用是非常關鍵的。我們從內部或者是外部提拔、選拔使用干部，把他們打造成為我們的中堅力量，我們副總裁也是高級打工者，并不是家族企業成員之一，所以我想一個企業的發展，要做強做大做久，接班問題是非常重要的，但是要解決接班問題也是非常難的。
專家建言：
慧泉國際教育集團董事長、中國管理培訓大師余世維博士：
溫州這個地方，民營企業非常多，是不是要自己的兒子來接班？
一個公司如果是家族公司，你千萬不要把你們家最高的位置，統統弄成你們家里的人，外面的人一看就沒有機會，他就會把你們公司當成一個訓練班，然后自己出去再搞一個，變成你的敵人。
如果一個公司不提供股權的話，是沒有向心力的。
關于磨合的問題，自己的家族成員，包括自己的兒子、女兒，在自己的公司盡量不要擔任正職、副職，廠長給別人做，你的兒子最好做副廠長、副經理，盡量不要擔任正職，另一方面，說的好聽一點，就是模仿、監督，盡量從不太重要的位置干到重要的位置，一方面學習，一方面輔導，最后開始慢慢地接班。
把接班的定義跳脫出我們這個家族企業，首先就是你這個崗位空缺出來，該誰做。有一個“造冊子”的辦法，冊子上每一個車間主任，每一個廠長都要有接班人。第二點，“公文欄練習”，如果你是廠長怎么批這個公文，角色扮演，預先練習。第三個，當一個班要交下去的時候，它的權力會很多，但是重要的權力不會超過五個到七個，最重要的權力如果只有五個到七個，你要做成一個進度，逐步逐步地去交給他。而接班人的考核一定要通過一定的時間，所以接班計劃就是一個職業生涯的規劃。
我再拿茅理翔先生來舉例好了，浙江寧波的方太廚具，茅理翔先生有一句名言，叫做幫三年，帶三年，看三年，茅理翔的兒子茅忠群是不是因為這九年變成接班人的我不知道，但是茅忠群現在是方太廚具的總經理這是大家都知道的。
接班不是說一定要年紀大了才接班，我們都提到了班子，如果有一天實在沒有更適合的接班人，我們形成一個集體領導中心，有這么一組班子來接班，總經理底下有幾個非常強的經理，或者是董事長底下有幾個非常強的總經理、副總經理，時間到的差不多了，我們就要這個班子來接班。最后我講一個人，比爾·蓋茨2008年退休，講起來他的年紀不是很大，但是決定2008年退休，而且把他的財產全部捐出來，他一共捐贈了560億美金，這是一個非常龐大的數字。李嘉誠將他的財產1500億元捐出了三分之一，就是500億元，這個事情引起全世界企業家的學習，一個人在接班的時候，不但要把權力交出來，還要把財產交出來，這是引發大家思考的另一個思路。
■鏈接
■目前國內接班人三種模式
1.子承父業型
這種企業“換帥”方式，既有傳統社會沉淀的因素，也有時代的特點。主要針對的是血緣和業緣關系重的企業。子輩或受到良好的高等教育，或在父輩身邊得到精心栽培，在父輩的影響之外，擁有自己獨特的理念和才略。這樣才能保證企業權力交接的成功。
2.兩權分離型（所有權與經營權的分離）
1999年10月，民營企業廣東華帝集團7位創業股東集體引退，轉任董事，而經營權則交由職業經理人姚吉慶打理。這種模式主要針對個人打天下，而家族人力資源不足的企業，被稱為“孤單英雄型”。目前，更多的企業有意識地實行兩權的分離，它標志著企業向建立規范化和國際化的現代企業制度邁出了關鍵的一步。當然，它也為企業的創業元老們提供了一個體面的“退出機制”。
3.管理團隊型
這種類型主要針對國企直接轉化為民企的企業。他們能夠很快地引進現代管理制度。一般情況下，他們都引進MBA管理團隊，更好地適應企業多元化發展的需求。 |
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