麥肯錫何以兵敗康佳
康佳的發(fā)展要多元化、國(guó)際化早已不是什么秘密。而在中國(guó)市場(chǎng)尤其是彩電市場(chǎng)的錘煉，使康佳的組織結(jié)構(gòu)以及運(yùn)營(yíng)體系與國(guó)際化的要求明顯脫節(jié)。舊的管理模式對(duì)康佳的發(fā)展束縛在上世紀(jì)90年代后期就開(kāi)始顯現(xiàn)。
于是，在尋找外腦的過(guò)程中，曾為世界500強(qiáng)眾多公司作過(guò)咨詢的麥肯錫能夠進(jìn)入康佳視線也就理所當(dāng)然。但，擅長(zhǎng)理論與習(xí)慣在戰(zhàn)術(shù)上理想化的麥肯錫是否能幫康佳走出多年沉積而成的管理困境？事實(shí)說(shuō)明，企業(yè)的變革是必須的，但更重要的是，要找到一個(gè)正確的變革方法，走一條正確的變革路。
“疲軟”康佳急切求醫(yī)
作為中國(guó)彩電業(yè)三大巨頭之一，康佳在1990年代后期就開(kāi)始遭遇發(fā)展瓶頸，其經(jīng)營(yíng)、管理已開(kāi)始陷入困境，向外尋找拯救康佳的路子在當(dāng)時(shí)的康佳管理層成為一個(gè)迫切需求。
康佳領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)已經(jīng)意識(shí)到，“舊的模式形成的組織架構(gòu)、工作流程、激勵(lì)機(jī)制等，都可能妨礙康佳達(dá)到自己的目標(biāo)，成為康佳進(jìn)一步發(fā)展的束縛”。這時(shí)候的康佳每天處理的事務(wù)包括三個(gè)方面：一是產(chǎn)業(yè)與技術(shù)；二是市場(chǎng)與管理；三是制度與人。康佳處理前兩個(gè)方面的事務(wù)已經(jīng)比較成熟了、穩(wěn)定了。但是第三個(gè)方面的事務(wù)能否處理好，決定它能否持續(xù)發(fā)展。
舊模式形成的組織架構(gòu)、工作流程、激勵(lì)機(jī)制等，對(duì)于有意往國(guó)際化、多元化、高科技化方向走的康佳而言，這些都將成為其進(jìn)一步發(fā)展的束縛。這一瓶頸成為康佳亟待解決的難題。
1999年初夏，在《中外管理》雜志舉行的1999年世界四大咨詢顧問(wèn)公司總經(jīng)理高峰會(huì)上，康佳主動(dòng)拋出其企業(yè)改造的意向，表達(dá)了與國(guó)際著名咨詢公司合作的愿望，并與波士頓、羅蘭貝格、麥肯錫等幾家著名咨詢公司有了初次接觸。
當(dāng)時(shí)的麥肯錫進(jìn)入中國(guó)不到幾年，也急切的想拿下康佳這個(gè)單子，以康佳在業(yè)界的地位博取麥肯錫的影響力及對(duì)其他中國(guó)本土公司的示范作用。兩者一拍即合，1999年9月，康佳與麥肯錫簽署了“全面合作”協(xié)議，基于“為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)定基礎(chǔ)”的目的，開(kāi)始了與麥肯錫的合作。
“成功范例”成“前科”
協(xié)議簽字后，麥肯錫高調(diào)向外公開(kāi)表示，希望通過(guò)與康佳的合作“創(chuàng)造同中國(guó)企業(yè)合作的又一成功范例”。
協(xié)議中宣稱，麥肯錫將為康佳提供“包括戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)拓展等在內(nèi)的全方位咨詢服務(wù)”，“根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定、管理流程設(shè)計(jì)以及改善組織架構(gòu)和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制”。
其后，麥肯錫派出了4人小組進(jìn)駐康佳。對(duì)于4位代表在康佳的高調(diào)，有康佳內(nèi)部員工事后透露，“康佳的人完全成了學(xué)習(xí)者，對(duì)麥肯錫的觀點(diǎn)幾乎沒(méi)有多少辯駁。麥肯錫也總是一副不容置否的態(tài)度。”
前期的調(diào)研持續(xù)了三個(gè)月時(shí)間，主要是員工訪談和市場(chǎng)調(diào)查。找了大約300人談話，“上至董事局主席下至辦公室職員”。1999年底，麥肯錫康佳方案出臺(tái)。據(jù)知情人講，這一方案“有三塊磚那么厚”。
這套方案以“組織架構(gòu)和考核激勵(lì)機(jī)制”為重點(diǎn)。
在組織構(gòu)架上，麥肯錫建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營(yíng)管理重心下移、減少管理層次。
在激勵(lì)考核機(jī)制上，麥肯錫建議：完善激勵(lì)機(jī)制、試行員工持股。麥肯錫指出，康佳集團(tuán)上上下下都是被考核的對(duì)象，每個(gè)人都有固定的考核指標(biāo)，并把考核指標(biāo)量化，自上而下進(jìn)行統(tǒng)一的考核制度，并從老總開(kāi)始執(zhí)行。
其中這套考核制度(KPI)當(dāng)時(shí)被康佳集團(tuán)總裁陳偉榮稱為麥肯錫方案的“精髓”。
我們不難發(fā)現(xiàn)，這一方案與當(dāng)初擬定的“全方位咨詢方案”，尤其是“戰(zhàn)略咨詢”似乎相去甚遠(yuǎn)。
2000年初，康佳總裁陳偉榮宣布，在集團(tuán)全面實(shí)施麥肯錫的方案。并將集團(tuán)公宣部和企文部合并，成立了一個(gè)企業(yè)文化中心，全權(quán)承擔(dān)這項(xiàng)工作。
在執(zhí)行過(guò)程中，問(wèn)題開(kāi)始出來(lái)。首先表現(xiàn)在激勵(lì)考核機(jī)制部分。（未完待續(xù)） |
咨詢指南
