副總裁要辭職--------
一、案例背景
坐在上海飛往深圳的航班上，瑞鵬公司總裁鄭建軍心事重重。今天，他在蘇州參加企業家論壇時，接到公司副總裁陶亞飛的辭職電話。鄭建軍立即提前趕回深圳，并和陶亞飛約好當晚在深圳觀瀾湖高爾夫球會的駿豪軒碰面。
瑞鵬的主導產品是電源適配器，在這個行業，大大小小的企業走的都是勞動密集型的路，比的也是各自的運營效率。以前，鄭建軍為公司的運營傷透了腦筋。三年前把陶亞飛招納至瑞鵬旗下后，公司運營效率蒸蒸日上。而且陶亞飛很有創新意識，目前他就和他的副手吳江龍領著一幫人馬在攻克GMX項目；一旦這個項目成功，公司產品的不良率和運營成本都會大幅降低。陶亞飛在這個關鍵時刻辭職，對瑞鵬會有不小打擊。
在駿豪軒，陶向鄭遞交了書面辭職報告，他的辭職原因是“累”。對陶不愿吐露真實想法并且去意已決，鄭建軍感到很是失望。和陶分手后，鄭建軍立即打電話給公司人力資源總監薛紹安，約好第二天在公司商量如何應對陶辭職這件事。
薛紹安對陶亞飛的離職并不感到特別意外，早在一年前，他就已經察覺到了鄭建軍和陶亞飛之間的芥蒂。當時，公司打算派陶亞飛到蘇州籌建一個工廠，但陶亞飛拒絕了這個重任。鄭建軍對此很不滿，自那以后，他就不再像以前那樣扶持陶亞飛了。不僅如此，半年前，鄭還當眾向陶發難，弄得陶有些心灰意冷。
薛紹安告訴鄭建軍，他懷疑陶亞飛離開瑞鵬后會跳到競爭對手海興那兒。鄭建軍大為驚訝，一怒之下，他想起訴陶亞飛泄漏商業機密。但公司法律顧問何慶認為，瑞鵬沒有和陶亞飛簽訂競業禁止條款，而且目前也沒有證據說明陶亞飛向海興泄漏了瑞鵬的商業秘密，因此，即使打官司也沒多少勝算，他建議今后招聘關鍵人員時簽訂競業禁止條款。但此建議遭到了薛紹安的強烈反對，因為在瑞鵬所處的這個行業，幾乎沒有哪家公司會和員工簽訂這種協議，這樣做會削弱瑞鵬對人才的吸引力。
讓薛紹安最為著急的是誰來接陶亞飛手上的這一攤子事，吳江龍雖然自始至終都參與了GMX項目，但他的能力不如陶亞飛，而且薛紹安還擔心如果陶亞飛去海興的話，吳江龍和其他項目組成員會跟著陶亞飛走。鄭建軍本來是堅決推舉吳江龍來接受GMX項目的，但一聽說“吳會跟著陶一起走”，他也不知如何是好。
討論中，公司董事會元老級人物——謝啟東給鄭建軍打來電話，陶亞飛要走的消息已經傳到了謝的耳朵里。謝對陶離職一事很不滿，因為在大多數董事眼里，陶亞飛是公司的頂梁柱。隨后，薛紹安又提出了一個棘手的問題，如何向員工解釋陶離職原因？鄭建軍建議，就說陶亞飛能力不適合公司發展需要。薛紹安立即反駁了這個提議，因為業內人都不會相信這個理由。
在去和摩托羅拉的人商討雙方下半年合作事宜之際，鄭建軍又發現自己面臨著一個新問題：陶的離開會不會影響日后與摩托羅拉的合作？面對陶亞飛辭職帶來的一系列問題，鄭建軍該怎么辦？
二、分析對策1：
瑞鵬公司的案例從表面看，是核心員工突然離職的危機；但本質是企業組織發展和員工職業發展問題。
第一步：坦誠對話
“解鈴還需系鈴人”。產生危機的直接原因是總裁鄭建軍和副總裁陶亞飛之間對公司業務和陶本人的發展產生矛盾。一年前陶亞飛拒絕公司委派他到蘇州籌建工廠的重任，總裁并沒有重視溝通，卻武斷地以減少支持的態度打擊了陶的積極性、遏止了陶的發展；盡管人事總監洞悉此情，卻顯然沒有主動地溝通和建設。
陶的能力和業績證明他對公司作出了巨大的貢獻，如果公司的發展還需要這樣的人才，不遺余力地留住人才是總裁，也是人事總監的使命和職責。如果不溝通，怎么能了解公司和個人雙方的目標、來準確發現問題呢？
賓夕法尼亞州立大學的William J. Rothwell教授主持了連續三屆由美國培訓發展協會（ＡＳＴＤ）發起的關于人力資源開發的國際性的勝任素質研究發現，有效及時的績效反饋是明星員工最重視、也是最有效的激勵方式。
所以，總裁應該親自找副總裁進行全面深入的交流，了解陶的不滿和需求，說明公司目標和戰略發展，尋求共識。
第二步：共同發展
“雙贏”、“共好”，公司通過精英創造最重要的業績，而優秀員工更注重良好的發展空間和支持。在瑞鵬公司的案例中，我們看到了員工履行了自己的職責，而公司卻沒有進一步地支持和指導。
所以，人事總監應該協助總裁，從公司使命和戰略，以及現階段的業務發展目標，找到積極有效的組織管理戰略，分析和判斷副總裁陶的去和留對公司的影響，并根據陶本人的職業發展，提出談判方案和條件。
第三步：未雨綢繆
案例中，總裁意識到副總裁的離開對公司當前營業和今后發展的影響是巨大的，甚至“在大多數董事眼里，陶亞飛是公司的頂梁柱”。用友集團總裁何經華先生曾經說“公司不能讓員工挾持”，如果一個公司的業績完全或核心由一位或若干“打工者”掌握，那公司其實一直處于危機之中； 同時，人事總監無法為副總裁這一職位找到接替者（因為勉強合適的人選也可能一同離職），這說明，公司組織發展非常薄弱，沒有為危機處理作好準備。
最后，人事總監以為簽訂競業禁止條款招聘關鍵人員會削弱人才競爭力。這就好象不相信保險可以讓人們后顧無憂那樣，消極而無力地期盼天下平安。
所以，人事總監除了為公司內部建立起一套有效的組織發展和員工職業發展機制，還需要利用法律、專業培訓、知識管理等各種外界資源深入而切實地實現公司人力資源的健康發展。
用一句中國古話“亡羊補牢”來給瑞鵬公司提醒。艾可卡離開福特，又創造了克萊斯勒的奇跡，可福特還是續寫著百年的輝煌歷史。成功經營的公司和表現平平或失敗的公司，面臨同樣多的問題和危機，關鍵是如何對待和解決問題，讓公司繼續健康地發展。
三、分析對策2：
好馬不吃回頭草，一個真正優秀的人才在新的天地一定還會有好的作為，陶亞飛是不會再回頭留在瑞鵬的。至于瑞鵬，“物競天擇，適者生存”，如果它因為陶亞飛的離開會倒下去，那就讓它退出歷史舞臺吧。不值得為它做更多的努力，因為它還會有下一次，再下一次的“陶亞飛”辭職。
這一案例的意義在于，如何避免陶亞飛現象，而不是如何挽救瑞鵬企業。
所謂陶亞飛現象，就是公司高管出走，帶走大量公司資源，動搖公司競爭能力甚至生存能力。產生這一現象的根源在于戰略人力資源管理的缺失。戰略人力資源管理并不等同于人力資源管理。一般你所看到的KPI考核、人力成本、員工激勵等等多數情況下都屬于人力資源管理層面。戰略人力資源管理意義深遠得多，什么是戰略人力資源管理呢？結合這個案例，可以作以下形象一點的表述。
考慮一下這3個問題：
1、為什么蔣介石先生手下的很多優秀人才會跑到毛澤東同志那里？
眾所周知，即便是黃浦系的教官或者蔣校長一手培養的學生，不少都跑到了毛先生那里，更不用說社會人才。為什么呢？說一千道一萬，終歸是你蔣先生創造的環境不適合他們。所以要保持優秀的人才，你首先必須創造適合的環境。一般來說，高層需要的是一方舞臺，中層需要的是穩定，基層需要的是成長。你要了解他們，并將你的企業目標、資源配置與員工需求結合起來，建立卓越的企業文化。并將物質文化、精神文化腳踏實地、不斷的推向創造利潤，以獲得一次次的良性循環、提升。陶在公司蒸蒸日上時會離去，辭職卻不愿吐露真實想法并且去意已決，鄭會當眾向陶發難，說明瑞鵬在企業文化的建立上是很有欠缺的。目前不少企業通過與關鍵人才簽訂競業禁止條款來制約他們，從某種角度說，它可以提高一個人的誠信，但是如果競業禁止條款過于欠缺公正，也會阻擋優秀人才的引進，這只能是個輔助措施，天要下雨娘要嫁人，人家真的要走的時候又豈是一個競業禁止條款能夠阻擋的，如果企業依賴于此企圖控制和扼殺人才，只會讓人笑話。有本事你就做到趕都趕不走，走了也沒事。
2、為什么蔣介石先生與毛澤東同志的交鋒，多數情況下會敗北？
蔣介石先生與毛澤東同志的交鋒多數情況下會敗北，實際上體現了組織管理思想上的顯著差別。當處于創業階段，企業的規模很小，那么企業的發展依賴于企業主的個人能力。如果一個企業需要引進優秀人才特別是涉及運營層面的人才來發展企業，說明這個企業的規模已經超越了你的個人能力。這個時候，企業主或者代表股東權益的總裁是一個當家人的角色，你要做的是定戰略、定班子、帶隊伍。在此基礎上，鼓勵人才去發揮能力，沒有必要去過多干涉他們負責事情的細小事節，中國古代兵法說“將能君不御者勝”就是這個道理，要不你何必花錢引進人家呢？你要做的是監控整個系統的完善性。除此而外，如果你想更進一步，那么請關注人的多重屬性，并將他們的屬性調配與你的企業利益結合起來，除了“當家”之外，你還發揮“管家”的角色功能。一個人至少有自然人、職業人、社會人三重屬性，你引進一個人才，是引進職業人的角色，但是你不可能割裂他作為自然人和社會人的角色，你要關心他們的這種角色需求，使他們職業人的功能發揮得更好，從事業上、感情上、待遇上全面調動他們，在公司的管理框架下，你可以用股票期權的方式使他們與公司的關系更緊密，你可以與他們溝通工作以外的思想，等等。陶亞飛曾經拒絕到蘇州籌建一個工廠的重任肯定是有原因的，應當了解這個原因，而不是人家拒絕你，你就不滿，心存芥蒂，甚至伺機報復。如果他的原因純粹屬于私利，當時就了解清楚，依照公司利益做好調整，省得到后來無法收拾，自己難堪。
3、為什么當林彪不接受毛澤東的任務，毛澤東依然可以交給劉鄧等人并出色的完成，而不至于一籌莫展？
鄭建軍現在一籌莫展：董事會元老來責備、核心隊伍可能流失、與摩托羅拉這樣的重要客戶的合作受到考驗、需要向員工解釋、競爭對手的壓力增加等等一系列陶亞飛辭職帶來的問題，說明什么問題呢？就是陶亞飛的不可替代性。而當林彪不接受毛澤東的任務，毛先生為什么仍然可以調度自如呢？因為他的十大帥、十大將們創造了可替代性。戰略人力資源管理不僅要求創造組織的合力，還要求創造人才的可替代性，以創造組織的長治久安。比如，崗位體驗就在組織合力和創造可替代性上起到雙重貢獻。象陶亞飛這樣的超級優秀人才是永遠不可能被完全替代的（他也根本不會為自己擔這個心，相反這樣的人才會希望組織更優秀，那樣他會更有作為），但是一個企業的目標卻是可以由組織的不同成員完成的。在公司的關鍵性項目上，比如類似瑞鵬的GMX項目或者瑞鵬與摩托羅拉這樣的關鍵性客戶合作的項目上，宜采用矩陣式的管理而不宜采用個人負責制的方式。在整個運營上，宜把權利全面分解到組織的各個成員上，把個人的能力盡可能轉化為組織的能力、企業的能力，借此把風險降低到最低程度。對于瑞鵬這樣的以電源適配器為主導產品的企業，如果它的銷售額突破兩三個億，那么就必須注意這種能力的轉化了。如果企業規模還比較小，那么企業主自己應當至少掌握一兩個用于保住小命的客戶資源，你必須知道，在發生類似陶亞飛辭職這樣的重大危機時刻，實際上是沒有人會或者說沒有人能夠真正意義上的分擔你的壓力的。特別對于瑞鵬這樣的電源適配器企業，針對的是行業用戶，是有能力可以做到這一點的。
企業的問題永遠都會有，就象人總會多少生點病，何須懼怕。重要的是你的免疫力不斷的增強。如果你對戰略人力資源管理不會把握的話，那么有一個簡單的辦法，請記住，在你的企業范圍內：“事業留人、感情留人、待遇留人”與“科學執政、民主執政、依法執政”相結合。
四、分析對策3:
我談談幾點看法：
1、陶亞飛不會盜取商業機密。如果他是個聰明人，想在海興做一番事業他就不會盜取瑞鵬的商業機密。我想海興不是笨蛋，邀請這種人加盟，即便請他去了，一旦得到機密就會踢掉陶亞飛，這點陶亞飛應該很清楚。
2、夸大了陶亞飛一走對瑞鵬的影響。如果總裁特別看重這一點，那就說明這個企業在人力資源管理觀念上存在毛病。在一個成熟的公司或企業里，不能搞“明星”這一套，更不要指望依賴“明星”來拯救企業。這是大多數企業容易犯的毛病。以下2點可以說明：
（1）、明星通常認為自己是某個環境的核心，難管理，自我膨脹心理嚴重。
（2）、如果依賴明星，其他員工會怎么想？一個企業的成功是依靠千千萬萬的員工，如果過于看中“明星”，只會降低企業凝聚力，降低其他員工工作的積極性。如果我是總裁我寧可激發所有員工的潛力來為企業做事也不愿意依賴“明星”來挽救企業。
3、總裁鄭建軍犯了一個極其嚴重的錯誤。其錯誤在于他當眾對陶亞飛發難。由于陶亞飛已經成為瑞鵬的“明星”，他這樣做只會適得其反，沒有掌握好員工的心理是高層管理人員最大的失誤。
4、做為一個總裁遇到突發事件居然會有這樣的表現（憂郁、煩惱），真是大錯特錯。陶亞飛辭職以定，他居然去請教法律專家，看有沒有辦法制止陶亞飛盜取公司機密。不分緊急重要事件和次緊急重要事件。帶感情（報復）心態去做事。目前關鍵的是整理公司內部矛盾。這樣的總裁的能力值得懷疑。
對瑞鵬公司總裁的幾點建議：
①、趕快找到副總裁后選人，補好這一空位。
②、既然看到公司人心不穩定，即刻召開員工大會，向員工做出真誠的道歉，因為在這個事件里總裁的錯誤是最大的，說一些公司前景和發展計劃，做出道歉以安穩人心，并相映做出保證。
③、GMX項目不是目前最緊急重要的事，可以等公司穩定下來再開始研究。
④、吸取這次教訓，在今后公司的管理觀念上做出改變，調整管理結構，千萬不能搞“明星”效應。以及改進和員工的溝通方式，發脾氣可以在辦公室里，千萬不能在眾人前。
五、分析對策4:
1、副總陶裁亞飛在節骨眼上提出辭職或許真正的目的在于以退為進，醉翁之意不在酒呢。總裁要么白癡沒能領會陶的意圖；要么總裁明白但確實難以滿足陶的要求；再么就是總裁剛愎自用不跟給人個臺階下，最終落得自作自受。
2、即使，陶貼了心要走，總裁還可以也相待，優雅量祝愿他又一個更好的未來，并為陶專門舉行一個party，當然，最翁之意也是不在酒的，要找準機會向陶誠心說明他的辭職將會給公司帶來多么大的影響，懇求他在慎重考慮一番，至少要懇請他再留職一段時間直到工作交接妥善。人心都是肉長的，以禮相待，陶冶不至于太絕情吧。
3、一個企業是絕不能孤注一擲得，瑞鵬公司孤注一擲不說，還不善待這位哲違背孤注一擲了的主角，最后弄得一塌糊涂，錯上加措也。
4、對于這種事情，公司應該實現就有應對之策的，比如人才儲備庫、緊急重大事件應對戰略等。
5、對于不可扭轉的事實，作為總裁應當出亂不驚，爭取把損失降低到最小。不知所措、疑神疑鬼只會把事情弄的更糟。 |
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