授權還是收權
一、案例背景：
建達是建材行業內領先的公司。但是前兩年，公司管理混亂，很多銷售人員渾水摸魚，將公司的利潤弄進了自己的腰包。更糟糕的是，銷售員的中飽私囊擾亂了市場價格體系，破壞了建達公司的名聲。
基于此，公司董事會于2003年年底聘用了史峰，希望借由新老總扭轉公司頹勢。史峰原本是一家全球領先的建材設備租賃公司中國區的CFO，他不但有令人折服的財務經驗，還是一個成熟老練的管理者。這樣的人選，對于管理稍顯混亂的建達來說，是上佳人選。
史峰上任以后，采取了一系列收權的措施，主要從人事和財務上對公司管理進行了梳理。比方說，他規定部門總監的單次資金使用權不能超過3,000元。
雖然對公司進行了整頓，史峰仍然忙得焦頭爛額，而且各部門仍然屢屢發生違規現象。“我不管，事情就做不好。”史峰無奈地發出了感嘆，他認為建達的員工能力有問題，所以才需要自己事無巨細都一一過問。
但建達的員工不這樣認為。公司上下，從部門總監到一般員工，都覺得自己在公司里做不了主，沒有工作的積極性。公司公關總監胡蔓就抱怨史總不相信她的專業能力，什么事情都要插一手。那些公關稿，無論重要與否，史總都要親自過目甚至動筆修改。
除了胡蔓之外，人力資源總監許信華也是一肚子的牢騷。許信華是建達的元老，可一樣覺得自己在老板身邊只不過是一個做擺設的傀儡。就拿招聘來說吧，有好幾次招的都是部門經理以下的職務。按公司的規定，這類職級的薪資由其直接主管和人力資源總監共同決定。可有好幾次，史峰突然過問起了這類人員的薪資，而且招呼都不打一個就把許信華和有關部門經理共同商定的薪資給重新調整了。
事實上，公司里甚至已經流傳著這樣的說法：“什么事要是讓史峰盯上了，豈止是插手，他連胳膊肘都插進來了。”
當然了，史峰的新政策對公司的銷售影響最大。尤其從2005年開始，總公司給各個分公司都下了嚴格而又拔高的財務指標：除了銷售額要達標以外，毛利率必須達到銷售額的25%，稅前利潤達到銷售額的10%。此前，分公司只需完成銷售額的指標。與此同時，公司新的授權政策規定銷售經理的價格浮動權不能超過3%，就是大區總經理，價格浮動的決定權也至多能達到5%。如果超越權限，必須上報審批。而原來銷售經理的價格浮動權就有7%！
對此，銷售人員頗有怨言：新的合同審批流程長、時間久；對標準銷售合同的任何一點修改都需要到總部審核簽章；搞定內部比搞定客戶還難……公司的銷售人員士氣低落，銷售形勢令人擔憂。
正是在這個時候，建達華東分公司的明星銷售經理高飛拿下了一筆2,000多萬人民幣的大單。高飛雖然拿下了大單，但由于簽合同的關鍵時刻高飛未能聯系上史峰，情急之下，他不得已把價格調低了5.5%，從而違反了銷售經理的價格浮動權不能超過3%的規定。看到員工違反自己剛剛著手制訂的銷售流程，史峰非常生氣——他決定開除高飛。
二、分析對策一：
我覺得在這里面涉及到最主要的問題是：
1、權限流程更改時一個溝通過程；
2、執行的過程；
3、公司企業文化也存在問題；
任何規章制度如果已經制定出了它流程和權限，就必須按照此權限和流程執行。對一些難以操作不利于操作的流程要堅持屏棄的。更改也好，必須有個溝通的過程，而不是一言堂，特別是一個已經松散慣了的企業，突然特別的緊，的確會讓員工很難適應和接受的。
史峰開除高飛的理由如果只是由于生氣的話，我認為不應該開除。能不能開除還考慮全局，因為史峰現在的局面未能全面打開，如果只是強硬的執行可能會短時期內產生很大的陣痛，但對于長期的目標來說，是應該開除高飛的。
三、分析對策二：
從案例中所描述的內容來看，史峰存在以下問題
1、史峰是一個管理者，適宜做一個部門的負責人，而不是一個領導者的人選。
2、史峰的主要職責應該是服務、教練、裁判。服務是充分釋放自己的資源（授權、支持、規劃等），教練是塑造并搭建一個高效率的團隊、裁判則是指出問題同時，中止不正確的行為。顯然他沒有做到。
3、在高飛問題上，他完全忽視了企業目前的矛盾點，將之激化的結局——董事會請他走人！因為老板永遠相信，出錯的永遠是一少部分人，當你說所有人都有錯時，老板絕對會認為你錯而不是大家錯，根本原因是老板賭不起一群人離開，但能賭得起一個人離開，無論此人能力多強。
4、史峰與各級的溝通也存在嚴重問題，否則不會絕大多數人對他的政策形成如此大的抵觸。
5、如不能迅速調整自己的決策，要走的不是高飛，而是做為總經理的史峰。
四、分析對策三：
從案例中所描述的內容來看，史峰存在以下問題
1、他沒有弄明白授權與收權的概念，實際上他在收權，壓抑了員工的工作積極性。
2、由于沒有很好的授權，造成管理權錯位，史峰經常“越權”，結果只能勞而無功。
3、史峰入主公司后，可能對公司的先期調查較少，先入為主，沒有結合公司實際，給人以管理方法照搬照抄之嫌。
4、自身定位不明確，凡事事必親躬事無具細，對工作有百害而無一利。目前史峰最主要的工作給自己重新定位，和下屬積極溝通，重新修訂公司的管理制度，大膽放權，嚴格授權，否則的話，他只有走人了。
五、分析對策四：
1、收權和授權，都需要根據生產經營的實際情況和企業文化來制訂具體的政策，應當充分考慮不同情況、充分聽取不同意見、充分討論醞釀，而不是拍腦袋、搞一言堂；
2、政策的制訂，一定不能脫離實際，一定不能失去可操作性；同時要盡量保證政策的延續性；
3、政策一旦制訂，在執行之前，應當進行必要的宣傳解釋和溝通，使必須知道政策的人能夠了解和掌握并貫徹執行；
4、專業職能部門應能夠根據自己的責權利自主發揮作用，作為總經理，關鍵是掌握與控制，而不是插手具體業務、越級指揮；無法想像一個沒有全局感的領導處處插手的后果；
5、考核指標應當按照smart原則制訂，脫離實際、不可達到、不可操作甚至不可考核的指標，只會損害考核制度本身；
6、流程的扁平化才能使企業針對瞬息萬變的市場作出迅速的反應。
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