一、項目背景
上海B廣告有限公司目前是一家借助報刊刊登廣告的廣告公司。他借助強大的媒體優勢，使自己在短短的三年內成為目前上海最大的分類廣告商。
隨著公司業務的擴大、規模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，因而管理層對引進現代企業管理模式具有相當強的欲望。在現代企業資源管理中，人力資源無疑是最重要的環節。毫無列外，B公司管理層同樣選擇引進人力資源的管理作為拉開公司全面提升企業管理的序幕。
上海慧泉管理顧問公司首席顧問朱榮民領銜的咨詢團隊通過竟標，從眾多競爭者中脫穎而出，最終同B公司走到合作之路。
二、現狀概述
優勢：
公司高層領導對人力資源管理比較重視，對完善人力資源規范化管理的重要性有一定理解；
公司全體員工對人力資源這一概念具有正確的認識，形成了較好的企業氛圍；
公司制定有基本的人事、薪酬、績效制度，保證公司前期的健康成長和廣闊的發展空間；
以市場為導向、客戶為中心的業務流程，促進了公司快速發展并在市場中占居領先優勢；
公司擁有自己的講師，并實施了部分有效的培訓；
公司已實施了入職前培訓和入職后的培訓，對于入職后的培訓，公司高層尤為重視；
人員年輕，對新事物有很強的適應能力。
劣勢：
職責、職權不明確，責、權、利不對等，職能設置重心不突出；
向的職能不健全，財務、人力資源等支持性職能滯后；
缺乏有效的溝通渠道和溝通機制，橫向協調不順暢，造成信息反饋不力和共享不足；
管理層次過多，組織結構圖不能明確體現高效管理的原則，與扁平化要求不吻合；經營管理重業務，輕管理；重近期利益，輕長遠規劃和投入；
業務流程在業務部與客戶服務部的銜接與配合上有待改善；
薪酬體系有但不健全，未能在重要部門和重要職位上得到充分的體現，同時沒有同市場接軌；
福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設計構思，不能將員工發展和忠誠度與公司長期發展緊密聯系起來；
績效管理不成體系、績效考評制度不完善，沒能充分考評員工的貢獻和能力，存在一定的主觀性，缺乏科學性，難以與員工的調資、激勵、培訓和晉升等合理掛鉤。
三、方案實施
通過對B公司現狀的分析，我們制定了相對應的解決方案和運用切合實際的工具。
第一階段 調研分析階段
用不同的問卷（企業氣氛問卷、關鍵崗位訪談問卷），以不同的形式（問卷填寫和深度訪談），從公司不同層次（基層、中層和高層）全方位的對B公司進行掃描。
本階段共發放問卷 94份，回收問卷 92份， 問卷回收率 97.9%，并且同30位各層面的代表人員進行訪談。訪談后我們根據以后項目進行的需要對收集的數據進行了統計分析，從中我們也對B公司的現狀有了較深的了解，為以后項目的順利實施做好了充分的準備。
第二階段 職位分析評估階段
本階段是本次咨詢項目能否有效實施的關鍵，也是本項目的基石所在。
首先，我們就B公司目前組織結構的不足進行分析，結合B公司的特點和現代企業管理的一般要求，對該組織架構圖進行了修改：
1、業務部門按欄目進行劃分。
2、業務部門中取消小組長一職，盡量使其結構扁平。
3、將原來的客戶服務部分解成流程管理部和設計部。
4、同市場接軌，建立市場發展部。
然后，針對優化后的組織架構圖中各標崗進行《部門工作規范》和《職務說明書》的培訓和撰寫。
最后，B全公司體評估委員集中兩天時間，按照《ZRM職務評估》要求對各標崗進行了評估。隨后產生了《標崗職位評估匯總表》。
第三階段 薪資和福利設計階段
在《職務說明書》和《標崗職位評估匯總表》的科學制定的基礎上為B公司制定標崗的薪酬體系。
具體制定標準如下：
1、每個崗位參考同行標準，使其具有市場競爭力。
2、同一級別以重要部門為主，同一職務以個人能力為主，合理拉開
3、資差距，體現動態公平。
4、工資體現導向：總監以上實行年薪制，按40%（作為月薪）：20%（半年考核）：40%（年終考核）
總監以下：業務部門，按30%（月薪）：70%（獎金）
非業務部門，按60%（月薪）：40%（獎金）
5、為有效的留住人才，為B公司度身定制了一套“綜合福利津貼”制度。
6、新舊兩套薪酬體系實行平滑過度，逐步調整為原則。
7、新體制是在對舊體制進行充分研究后，刪除不合理的部分，以此為基礎。
第四階段 績效評估管理系統設計階段
通過對B公司現狀的前期分析，同時為了有效的激勵員工，真正發揮績效考核的導向作用，在做績效評估設計的過程中我們采用“平衡記分法”，從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面綜合量化考核指標，使考核同公司的戰略緊密相連，同時也更全面、系統的反映各人員的綜合能力。
具體操作如下：
1、根據公司的總目標從財務指標、業務目標、客戶滿意度、學習創新四個方面設定各部門指標，然后有效的層層往下分解。
2、結合企業目標和《職務說明書》為各部門設定考核權數。
3、規定考核時間：業務部門員工每月考核一次，經理每季度考核一次。
其他部門人員、經理每季度考核一次。
4、考核結果采用正態分布進行控制。
5、對如何評估做了培訓。
第五階段 企業員工培訓系統設計階段
為了使企業在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據實際情況選擇了最為有效的提升途徑 — 培訓，并且依據公司管理現狀設計了一套針對性相當強的年度培訓體系。
具體操作如下：
1、選擇中高層和隨機選取部分基層員工填寫《年度培訓需求問卷》，同時對中高層進行深度訪談，明確他們的需求。
2、根據對調研后的數據的統計分析，然后建立培訓模型（時間、地點、培訓方式、培訓對象、培訓講師、培訓原則和培訓控制方法）和培訓課程設置。
3、為確保培訓的全面性和具有針對性，在設計模型和課程時依據《職務說明書》中的相關規定。
第六階段 后續服務階段
為了使項目在后期得到有效的執行，完善我們的服務，我們將提供為期半年的增值服務。就薪資、績效和培訓在實施過程中碰到的問題提供電話咨詢和現場服務。
四、項目實施結果
三個月的項目執行過程中，B公司高層的和全體員工對每個階段提交的報告都感到滿意，并且已按照報告的要求在公司里推行，初步反饋效果基本滿意。
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咨詢指南
