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2004年第四季度，上海慧泉管理顧問有限公司資深顧問大衛·劉（David liu）等人對上海ХΧ集團公司進行了人力資源管理咨詢服務。經過雙方共同努力，達到預期目標。
一．正確的調研診斷很重要
上海ХΧ集團公司是一家成長型民營企業，短短5年企業的資金規模從6位數增長到9位數。各項管理都有一定基礎，但由于發展迅速，人力資源管理需要相應提升。從表面看企業的高層、中層以及基層管理人員都存在管理薄弱環節，那末究竟哪部分人員是咨詢工作的重點呢？于是慧泉資深顧問進行了深入細致的調查研究，設計各種各樣簡短直觀的調查問卷，請公司全體管理人員和工人代表100多人填寫，與大多數管理干部和員工代表進行了“一對一，面對面”的訪談，組織各種各樣的座談會，查閱公司資料，察看生產和工作現場……然后進行科學系統的分析比較。在全面摸清HR管理現狀的同時，對工作重點有了診斷結論：高層是重點---這一點與企業法人不謀而合。
公司總裁有魄力有氣度，但他的幾個副手8個分公司總經理之間配合協同有問題，8位老總每一位都非常優秀，被稱為“八大金剛”，有的是身價數億的前國企老總，有的是在一線打拼多年的實戰型管理干部，還有一位日本專家技術總監……。然而各位老總權責界定不夠清晰，職位說明書不夠規范。各位老總實行高額年薪制，但是績效考核制度不健全，已經產生了一些負面影響。所以各級管理人員需要管理提升，高層是重點。
二．崗位評估量化
在編寫全公司標準崗位職務說明書的基礎上，重點對8位老總的職務描述進行界定，把分工不清甚至有交叉的職責劃分清楚，同時把需要互相協同的地方撰寫明白。
慧泉咨詢的一個特點就是崗位評估量化，運用電腦及數理統計的科學方法，對各位老總及所有標準崗位逐一進行量化評估，從知識經歷、技術難度、管理范圍、復雜程度等方面綜合打分。企業專門組建的評估委員會，工作非常認真一絲不茍。雙方的工作成果就是全公司每個標準崗位都有一個對應的分值，相對準確公平的計算出每個標準崗位對公司的重要性。與此同時八大金剛誰排老大，誰排老八，清楚明白，無需爭議。量化評估的分值成為評定崗位工資的重要依據。
三．績效考核 高管首先認可
八位老總帶頭參加了公司的績效考核活動，心平氣和認可先考核后拿績效工資的原則。但是認可“原則”并不等于認可“細則”，這就要求慧泉顧問必須再作大量艱苦細致的調研工作，撰寫考核方案，確定考核指標及信息資料。
首先把公司總裁的年度目標MBO分解，八大金剛個個勇挑重擔，分擔各自的MBO，隨后制定了各個部屬的MBO。八位老總與員工一樣，每位都有一張績效考核表，細分為KPI關鍵績效指標類和KPI指標項，每個崗位都有可以量化的指標和不可量化的指標，加權重系數平衡，按照平衡計分卡原理，做到極細化量化又簡單易行。不僅如此，績效考核還要與每個人績效面談，體現公平、公正、公開的原則。公司總裁說：有了標準，有了規范化的尺子，各位老總的協調性加強了，后面的事情也好辦了。
第二年、2005年公司整體效益水平穩居全國同行業第三名，并被各兄弟單位推舉為行業協會主席單位。
四．具體分析 不可套用
該公司咨詢服務的重點是高層，其他公司并非如此。劉老師在此之前、2003年曾經參加過另一個企業的HR咨詢服務，其工作重點與此相反，不是高層，而是中層和基層。那是一個日本跨國企業，規模及效益在江蘇某市名列前茅。企業高層是國際職業經理人，很專業。企業中層有15個部長級經理，均為高學歷、高資歷，有的還在其他國際知名企業干過。基層干部和幾十名工程師多來自四面八方，文化不同，見解各異，中層和基層對薪酬意見很大。所以對咨詢案例也不可套用，必須具體問題具體分析。
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