奧巴馬的競選班子和很多公司都清楚：在第一線的員工是對客戶的好惡最了如指掌的人，他們最清楚什么樣的系統和流程能提升性能與客戶的滿意度，什么樣的系統和流程無法正常運作并讓客戶氣得發瘋。

　　但管理者能經常求助于這些第一線的員工來改進其系統及流程嗎？奧巴馬的競選班子運用社會關系管理軟件來邀請其支持者——他們的第一線人員——去根據當地的情況因地制宜地組織相應的競選活動。奧巴馬讓競選班子致力于系統與流程的改進及與選民的互動，這是其深謀遠慮之處，也是企業領導者們應該學習的地方：從選民的角度出發來思考客戶；從競選的角度出發來思考生意。

　　但難點在于：創新經常被誤解。許多企業領導者認為創新只是極少數領袖人物的天賦才能。我曾聽到一個經理說：“這就是我為什么能獲取高薪的原因。”這類想法忽視了很多潛在的創新資源。

　　創新流程

　　創新不是一個偉大的創意，而是一種流程。只有當創意能轉化為產品或能顯著改善效果的系統時，才能稱之為創新。在創新流程中包括四個步驟及相應的主導角色。

　　1.創造——萬事皆起于創意，毫無疑問，每一個組織都需要新的創意來維持競爭力，以應對快速變化的世界。最具才能者不用去苦想冥想，他們可以在任何地方發現新創意的可能。他們能從事物本身看到演變的趨勢。當然，他們的創意并不都是優秀的，其中一些可能沒什么用，但這并不會阻礙“創造者”，他們總能預見到未來。

　　2.推進——許多偉大的創意因為沒能實踐被扼殺在萌芽中。幸運的是，總有一些伯樂可以發現好的創意并付諸行動。這些“推進者”更多地注重于行動而不是創意，他們也具有互動交流的才能。他們具備向別人推銷創意、獲得支持以投入運作的能力。

　　3.改進——在推進者們將創意付諸實踐之前最好有一個周密的可行性計劃。“改進者”往往扮演一個吹毛求疵的角色，提出一些諸如“倘使……將會怎樣？”的挑戰性問題。重要的一點是，應該讓“改進者”集中精力于找出創意的可行性方案，而不是質問“為什么不可行”。“改進者”們的分析與關注細節的才能常常被低估，因為他們傾向于向“創造者”和“推進者”提出疑問，但在將新的創意付諸實踐之前，一定要聽取他們的意見。

　　4.執行——偉大的創意不能產生創新性變革的首要原因之一是，缺乏持久的貫徹執行。要按部就班的執行——確保所有的團隊成員一直盡職守責，這就需要“執行者”的才能。他們注重于每天的工作計劃并確保其實施。只有當“執行者”完成了其職責，整個創新過程才能算成功。

　　許多組織創新失敗的原因在于領導者不了解包含了四個階段的創新流程，以及每個階段中對不同人才的需求。因為需求的不同，就決定了一個人不可能在四個階段的流程中都出類拔萃，這就意味著創意要獲得成功，就要基于團隊協作。但并不是所有的團隊都具備這些流程中所必需的人才。

　　有一個例子鮮明地闡釋了團隊協作在創新中的重要性。一家小技術公司的管理團隊正在極力尋找新的思路，為其專業電腦開拓新的市場空間。新的競爭者在技術上已經趕了上來并不斷蠶食其市場份額。在絕望中，該公司決定抽出一個周末的時間把銷售及銷售支持部門的員工，再加上管理團隊一起去休假。他們最終在休假中找到了一個突破性創意，這是這個周末最大的驚喜？這個最具創新的思路竟然出自銷售支持部門的一位員工！

　　但身居高位的管理者們能經常求助于這些第一線的員工來改進系統及流程嗎？奧巴馬的競選班子運用社會關系管理軟件來邀請支持者，與選民互動，這些選民便會主動的因地制宜進行助選。這是高層管理者鼓勵與授權下屬接納來自組織中所有意見的經典案例。

　　讓我們從創新的四個流程上再看一下這家小電腦公司：他們的隊伍中沒有“創意者”這一角色，這導致他們不可能有任何新的創意，他們只有擴大其團隊，吸收軟件支持方面的專家進來，作為“創意者”這一角色。

　　如果沒有“推進者”，創意不可能得到執行或得到支持；如果沒有“改進者”，創意就會在未經充分醞釀的條件下得到執行并導致錯誤的出現；沒有“執行者”，如上所述，計劃將不可能圓滿地完成。

　　創造一個創新氛圍的關鍵在于領導者能夠識才，在團隊成員中合理配置這些人才并鼓勵整個團隊參與到這一創新的流程中。大多數公司不具備像奧巴馬競選活動中的資源，不可能去簽約雇用成百萬人，從而很容易找到所需的四類人才。但你能在你的團隊中提倡一種創新的文化。記住：“我們能”中的“我們”，才是創新真正的驅動力。