引言：作為一種管理手段，強制排名在美國的企業中大行其道。這種做法因其評估標準的改變(員工之間互相比較取代了統一的評估標準)而飽受爭議。本文將通過支持者和反對者兩方面的理論和實踐來與您一起來討論和研究強制排名是否適合我們的企業，以及我們應該如何使用這把雙刃劍。
據專家估計，在財富1000強中，大約已有20％的企業采取了這一管理方式，而且這一數字正呈增長之勢，尤其在當今美國經濟不景氣之際，這種做法更是成為許多企業在裁員時使用的“殺手锏”。然而許多管理者、咨詢顧問、學者和HR專業人士提出了警告：強制排名會導致企業訴訟成本的上升、不良的公眾形象以及員工的士氣下降等后果。一些企業的實踐表明，強制排名的實際效果并不理想，且使用成本居高不下。強制排名也被一些人認為是強迫分配的代名詞并因此受到了嘲笑。
GE前CEO杰克•韋爾奇一直提倡這種管理方式，他堅持每年解雇排名最后10％的員工，而實際上，強制排名有多種操作方式。一個擁有100名員工的企業可以將員工從第1名排到第100名，而更流行的做法是將員工分成若干個組，通常每個組的大小不一，將它們分成表現最好、最差員工的組群以及一個或更多的“中間階層”。
支持者認為強制排名是用來鑒別那些有較高潛質，應該得到培訓、晉升和提薪的員工的最好方法。他們還宣稱，作為一個重要工具，強制排名還可以鑒別出績效不好的員工進而可以幫助他們改進或者直接將他們淘汰出局；還有人認為強制排名雖然不是一種最好的方法，但卻是一個必不可少的程序。尤其對于那些效益不好，苦苦掙扎的企業而言，強制排名是他們扭轉市場地位所必需的一個程序。
支持者和反對者的惟一共識就是：它或許是當今人力資源管理領域中最受爭議的話題。
批評者則認為強制排名會造成武斷、不公、違法等后果，它是員工士氣的殺手，也是團隊合作的終結者。批評者認為那些決定員工排名高低的人經常會有所偏愛，甚至會出現私下交易的行為，這些做法無疑有悖于強制排名的初衷。而且他們注意到，即使一個強制排名系統可以避開法律上潛在的障礙，但與花費甚巨的運作成本相比，它顯得有些不值。
專家們表示，目前還沒有一個權威的調研報告來平息雙方的爭吵，但事實上，強制排名這種做法已被眾多高、中、低階層的人士欣然接受，尤其在那些工作壓力較大，以結果為導向的企業中，這種管理方式應用得更為普遍。“許多人只是簡單地拾撿起這個模式，而沒有進行基礎性工作，這種做法根本不可能奏效。”咨詢專家吉姆拉羅格表示：“不在企業文化和溝通上做文章，就不可能將強制排名這項措施執行下去�！卑萑�•伍倫是紐約一家咨詢公司的合伙人，他對HR在強制排名執行中所扮演的角色是這樣看的：“他們需要提高警惕，確保這一策略在執行前已經進行過通盤考慮�！睆娭婆琶姆磳φ吡_伯特•羅杰斯是一家咨詢公司的總裁，他認為HR需要提供更好的備選方案。
不論企業如何盡量做到公正，強制排名在推行過程中，還是不免受到偏向、私下交易等各種違規操作的影響。
一、經理的壓力
企業選擇強制排名有著多方面的原因。通常是因為它的經理人員無法勝任高強度的、精確的績效考核工作或者不好意思告訴員工他們的實際狀況。密歇根大學教授迪克•貝蒂認為強制排名只是“一種應急工具”、“一個鬧鈴”，用來警醒員工以提高企業的整體工作效率。但同時它也會發出錯誤的信息，迫使普通員工玩弄政治游戲并會使那些好員工因為擔心受到不公正的評估而離職�！八鼘е聝炐愕娜穗x開，不好的人留下來，這是一個沒有任何價值的策略�！碧岢邉t認為，強制排名不能取代其他管理方式，但可以幫助企業有效地鑒別員工，并協助企業做出正確的決定進而確保寶貴資源投入的準確性和剔除那些不合格的員工。“強制排名的價值不僅僅體現在它可以將員工裝進不同的筐里�！备窳_特表示：“這項工作與企業的薪酬體制息息相關，對員工進行有效的評估可以明確他們各自的薪酬標準。”據一些咨詢專家介紹，大多數企業不會立即解雇排名最后的雇員，他們通常會對這些雇員提出警告并獎勵那些排名靠前的員工�！叭绻患移髽I一開始就想加強領導并迅速構建起一個體制完善的組織，那么強制排名應該是一個最有效的工具�！备窳_特說道。
在推行強制排名的過程中，最讓HR感到頭疼的、是它在執行方式上的多樣性�！皼]有哪兩家企業的強制排名方案是一模一樣的�！币恍┢髽I只在高層和中層經理人員中實施，一些企業只將員工分成10個組群，而有些企業可能分成1 00個甚至更多。許多企業采用GE的模式將員工做如下的劃分：20％的頂級員工，70％的中級員工和10％的底層員工；有些企業則將員工分成四個人數相等的組或沿襲“鐘型曲線圖”。強制排名在執行過程中的標準也是多種多樣的。一些企業根據員工當前或近期的表現為評估依據，還有許多企業會以員工的潛在能力和期望表現為評估標準。
有專家認為，一個團隊如果實行了強制排名，那么對員工來說，他不會再有興趣提出建議以幫助團隊中的其他1人，因為這樣做可能會使其他人的排名上升。 上一頁 頁碼： [1 2 >>] 下一頁
引言：作為一種管理手段，強制排名在美國的企業中大行其道。這種做法因其評估標準的改變(員工之間互相比較取代了統一的評估標準)而飽受爭議。本文將通過支持者和反對者兩方面的理論和實踐來與您一起來討論和研究強制排名是否適合我們的企業，以及我們應該如何使用這把雙刃劍。
據專家估計，在財富1000強中，大約已有20％的企業采取了這一管理方式，而且這一數字正呈增長之勢，尤其在當今美國經濟不景氣之際，這種做法更是成為許多企業在裁員時使用的“殺手锏”。然而許多管理者、咨詢顧問、學者和HR專業人士提出了警告：強制排名會導致企業訴訟成本的上升、不良的公眾形象以及員工的士氣下降等后果。一些企業的實踐表明，強制排名的實際效果并不理想，且使用成本居高不下。強制排名也被一些人認為是強迫分配的代名詞并因此受到了嘲笑。
GE前CEO杰克•韋爾奇一直提倡這種管理方式，他堅持每年解雇排名最后10％的員工，而實際上，強制排名有多種操作方式。一個擁有100名員工的企業可以將員工從第1名排到第100名，而更流行的做法是將員工分成若干個組，通常每個組的大小不一，將它們分成表現最好、最差員工的組群以及一個或更多的“中間階層”。
支持者認為強制排名是用來鑒別那些有較高潛質，應該得到培訓、晉升和提薪的員工的最好方法。他們還宣稱，作為一個重要工具，強制排名還可以鑒別出績效不好的員工進而可以幫助他們改進或者直接將他們淘汰出局；還有人認為強制排名雖然不是一種最好的方法，但卻是一個必不可少的程序。尤其對于那些效益不好，苦苦掙扎的企業而言，強制排名是他們扭轉市場地位所必需的一個程序。
支持者和反對者的惟一共識就是：它或許是當今人力資源管理領域中最受爭議的話題。
批評者則認為強制排名會造成武斷、不公、違法等后果，它是員工士氣的殺手，也是團隊合作的終結者。批評者認為那些決定員工排名高低的人經常會有所偏愛，甚至會出現私下交易的行為，這些做法無疑有悖于強制排名的初衷。而且他們注意到，即使一個強制排名系統可以避開法律上潛在的障礙，但與花費甚巨的運作成本相比，它顯得有些不值。
專家們表示，目前還沒有一個權威的調研報告來平息雙方的爭吵，但事實上，強制排名這種做法已被眾多高、中、低階層的人士欣然接受，尤其在那些工作壓力較大，以結果為導向的企業中，這種管理方式應用得更為普遍�！霸S多人只是簡單地拾撿起這個模式，而沒有進行基礎性工作，這種做法根本不可能奏效。”咨詢專家吉姆拉羅格表示：“不在企業文化和溝通上做文章，就不可能將強制排名這項措施執行下去�！卑萑�•伍倫是紐約一家咨詢公司的合伙人，他對HR在強制排名執行中所扮演的角色是這樣看的：“他們需要提高警惕，確保這一策略在執行前已經進行過通盤考慮�！睆娭婆琶姆磳φ吡_伯特•羅杰斯是一家咨詢公司的總裁，他認為HR需要提供更好的備選方案。
不論企業如何盡量做到公正，強制排名在推行過程中，還是不免受到偏向、私下交易等各種違規操作的影響。
一、經理的壓力
企業選擇強制排名有著多方面的原因。通常是因為它的經理人員無法勝任高強度的、精確的績效考核工作或者不好意思告訴員工他們的實際狀況。密歇根大學教授迪克•貝蒂認為強制排名只是“一種應急工具”、“一個鬧鈴”，用來警醒員工以提高企業的整體工作效率。但同時它也會發出錯誤的信息，迫使普通員工玩弄政治游戲并會使那些好員工因為擔心受到不公正的評估而離職�！八鼘е聝炐愕娜穗x開，不好的人留下來，這是一個沒有任何價值的策略�！碧岢邉t認為，強制排名不能取代其他管理方式，但可以幫助企業有效地鑒別員工，并協助企業做出正確的決定進而確保寶貴資源投入的準確性和剔除那些不合格的員工。“強制排名的價值不僅僅體現在它可以將員工裝進不同的筐里�！备窳_特表示：“這項工作與企業的薪酬體制息息相關，對員工進行有效的評估可以明確他們各自的薪酬標準�！睋恍┳稍儗＜医榻B，大多數企業不會立即解雇排名最后的雇員，他們通常會對這些雇員提出警告并獎勵那些排名靠前的員工�！叭绻患移髽I一開始就想加強領導并迅速構建起一個體制完善的組織，那么強制排名應該是一個最有效的工具�！备窳_特說道。
在推行強制排名的過程中，最讓HR感到頭疼的、是它在執行方式上的多樣性。“沒有哪兩家企業的強制排名方案是一模一樣的�！币恍┢髽I只在高層和中層經理人員中實施，一些企業只將員工分成10個組群，而有些企業可能分成1 00個甚至更多。許多企業采用GE的模式將員工做如下的劃分：20％的頂級員工，70％的中級員工和10％的底層員工；有些企業則將員工分成四個人數相等的組或沿襲“鐘型曲線圖”。強制排名在執行過程中的標準也是多種多樣的。一些企業根據員工當前或近期的表現為評估依據，還有許多企業會以員工的潛在能力和期望表現為評估標準。
有專家認為，一個團隊如果實行了強制排名，那么對員工來說，他不會再有興趣提出建議以幫助團隊中的其他1人，因為這樣做可能會使其他人的排名上升。 上一頁 頁碼： [1 2 >>] 下一頁
二、一個游戲?
不論企業如何盡量做到公正，強制排名在推行過程中，還是不免受到偏向、私下交易等各種違規操作的影響。
據羅杰斯介紹，一家大型會計服務公司的經理曾詳細地向他描述如何事先通過與其他主管交換雇員，以避免將他手下的員工劃人最低階層的做法。還有一位經理承認，他們將表現不佳者的聘期延至年底，甚至聘用無關緊要的人直至評估期結束，用來保證他們在年底“有人可開”；還有一些經理承認，因為某種原因，他們會暗中“保護”那些底層員工，其中一名經理表示：“在6個月的時間中我一直暗中‘支持’他，最終使他的評級被訂為‘C’”。
是否每年都要解雇固定數量的員工?這一問題仍然困擾著許多經理和HR專家。
這樣的例子在企業中并不鮮見，批評者認為，許多雇員已經知道或者是開始懷疑強制排名中存在的暗箱操作，員工士氣也因此大受影響，這一現象在一定程度上也影響了企業的凝聚力。強制排名顯然鼓勵了“適者生存”的企業文化，但有專家認為，一個團隊如果實行了強制排名，那么對員工來說，他不會再有興趣提出建議以幫助團隊中的其他人，因為這樣做可能會使其他人的排名上升，尤其是對那些與自己排名相差無幾的人來說，幫助他們幾乎就等于害自己。“誰都知道，團隊合作在企業中的價值，從這個角度看，強制排名無異于一劑毒藥�！绷_杰斯這樣說道。
三、接下來怎么辦?
在對員工實行強制排名后，接下來的一步最為困難。你將如何面對這個結果? “一些企業會將未能在排名中達標的人調職�！敝炖驄I•富蘭克說道，她是福斯特集團達拉斯辦事處的HR業務合伙人�！叭绻覀兦袑嵙私庖幻麊T工的長項和技能，我們可以對他實行交叉使用�！彼硎荆骸斑@也是我們企業對強制排名的另一個利用方法，我們會依據強制排名的結果來協助制訂財務預算。比如說哪些人將在接下來的6個月中獲得晉升?哪些人將會得到更高的報酬?”還有很多人更看好韋爾奇所推崇的方式：開除最后的10％。他們所引用的調查數據表明，在對企業的貢獻方面，最好的員工要比一般員工高出40％～100％，而表現最差的員工是降低企業工作效率和利潤的罪魁禍首，他們還會對企業造成間接的傷害：降低標準、迫使優秀的人才離開或是將優秀的人才拒之門外。
是否每年都要解雇固定數量的員工?這一問題仍然困擾著許多經理和HR專家。貝蒂表示，當強制排名實行一段時間以后，你會有這樣的疑問：是否還有10％的員工表現最差?為什么非得堅持10％這一數字?另外，每年都需執行的強制排名的運作成本也不可忽視，對動輒高達數十萬美元的換人成本，很多企業表示不能接受。
四、不能忽視的法律糾紛
不論企業采取何種方式鑒別員工，往往會出現一個并非故意的結果：在許多強制排名的案例中，排名靠后的雇員經常會是一些少數民族人士、女人和40歲以上者，這一現象使得不少律師認為強制排名是一種變相的職場歧視行為。福特公司在2001年放棄了強制排名，并在隨后的訴訟中賠付了1500萬美元。該公司新聞發言人安馬瑞葛特瑞表示：“強制排名這一方式不符合我們的企業文化，我們的管理人員需要更多的彈性�！�
如果將不合比例的人數歸結為最低排名之列，那么強制排名就有可能違法。而且，在執行強制排名時，如果“一碗水端不平”，就有可能遇到各種各樣的麻煩，在法律方面、員工的士氣方面，還有工作效率方面等等，而這些則是企業不愿遇到的。比較好的一個評估方式是采用一整套評估體系而不是只關注那些不好的表現。這種做法可以鼓勵經理人員去探尋解決之道，而不是簡單地將員工解散了事。
強制排名倡導者認為那些將清晰的目標和特定的標準結合起來的企業會對評估人進行良好的訓練，會將強制排名與HR的其它業務有機地結合起來，而且對其頂級員工實行獎勵也不會受到違法或不公平之說的影響。格羅特表示：“毫無疑問，強制排名是一種歧視性行為，但它是一種獎勵才華與活力，反對呆板與懶惰的合法歧視�！�
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