銷售中有四種武器，也就是所謂的4P，價格、產品、廣告促銷和渠道。其中降價是最快速，最容易見效的手段。價格戰是市場上最常用的競爭方式，但也是最不好掌握，最危險的方式。面對別人的降價，如果對應不當，企業是非常危險的。我們可以看到通過連續三次價格戰成功的長虹，也可以看到被長虹的價格戰拖垮的眾多企業。下面我們分析行業領導企業在發動價格戰時要考慮的幾個問題。
四種降價目的
在不同的市場時期，不同規模的企業，企業發動降價的目的是不同的。一般來說在市場成長期，行業領導企業通過不斷地降價，打擊競爭對手，擴大整個市場的總需求，其中打擊競爭對手是借口，擴大市場總需求是根本；在市場成熟期，市場總需求保持不變，行業領導者通過降價來打擊競爭對手，強占市場份額。企業除了考慮市場處在什么時期，還會考慮到底是要降低高端產品的價格，還是要降低低端產品的價格。簡要分析四種情況如下：
市場成長期，低端產品降價。低端的用戶是最大量的，對價格也是敏感的，這時只要你降低價格了，消費者的眼球就都被你吸引過去了，因此站在銷量的角度上來說，降價是有效的策略，長虹在過去彩電市場成熟的過程中，通過幾次成功地降價奠定了今天的行業地位。
市場成長期，高端產品降價。在成長時期，高端降價，通過輿論的宣傳，可以吸引消費者的眼球，但等他們一到賣場，很可能發現是高端產品降價，而不是自己消費得起的低端產品，會有上當的感覺，很可能使品牌形象受損。所以即使要降價，也要學習SONY等日本彩電企業的經驗“打槍的不要，偷偷地降”。大規模地宣傳是沒有很大作用的。
市場成熟期，低端產品降價。這里面的情況就復雜了，可能企業要清理庫存，清理淘汰機型，所以打著降價的名義說是“回報消費者”；也可能是迫于市場壓力，不得已而為之；更可能是被商家包銷，減少了銷售費用，所以降價。無論怎樣，這個時候的降價，會擾亂整個市場已經形成的格局，形成你降我也降的局面，最后會成了實力的競爭，看誰“撐到最后，笑到最后”。如果你想和對手拼實力，而你的實力足夠，這樣的降價方式也是可以的，但不能堅持太長時間，否則消費者對你的品牌形象就不看好了。
市場成熟期，高端產品降價：市場已經非常成熟了，低端產品基本沒有了降價空間，企業用低端產品保持銷量，攤一些固定費用；中檔產品是公司的命脈，由一定的銷量，還可以給企業貢獻一部分利潤；高檔產品由于前期的研發投入比較大，銷量又比較小，因此如果按照產品來核算的話，高檔產品如果銷量不上臺階的話，是虧本的。因此企業有一個沖動，就是寄希望于可以通過降價來擴大高檔產品的市場，這時企業會找到一些借口來降價，一般來說都是“技術進步”，“規模擴大”，“國產化”等。
以上說的是四種降價的方式，行業領導企業在發動降價策略時要清楚，自己是在市場發展的什么時期，用什么樣的產品在降價，目的是什么。只有目的明確的降價才是理性的，才掌握住了市場的脈搏。
三種回應對手降價的方式
對手降價了，你怎么回應呢？如果回應得好，對手的降價可能被你化解為無形，如果回應得不好，他降價的目的就能達到，你就很被動。
如果對手降價而你不響應。對手會認為他降價的策略是成功的，整個銷售團隊的士氣、渠道的士氣就被激發了起來。他們會認為自己的計謀得逞了，而你是窩囊廢，沒有實力或膽量和他對抗，你團隊的士氣也會受到打擊。因此在這種情況下，對手白占便宜，占領了市場，反而認為你無能，所以不響應不是最佳策略。除非你有信心，有后招來挽回面子，重新爭得市場地位。
如果對手降價，而你對等降得和他一樣多，或比他少一點，我們說這是對等響應。在這種響應的情況下，對手會看出我們的意思。他可能會想：“我不降價的時候，他也不降價，現在看我降價了，他也降價了。我降了15%，他也降了15%，看來這小子也就這么大能力，只能和我降得一樣多，沒有什么了不起的。”對手是這樣想的，他的團隊，他的渠道也會這么想。而且渠道成員已經在拿貨了，他不會因為你同樣的降價，而轉向你。因此對手會為自己的降價策略而得意，你的降價沒有人喝彩。
如果對手降價，而你比他狠，比他降得更多，我們說這是超過響應。這樣的情況很可能出乎他的意料，他對你不摸底。他會想：“他到底是什么意思呢？我降價了15%，他降了25%。比我還狠，明顯是沒有利潤的，他為什么還要這樣做呢？可能是得到了某些方面的支持。”這樣的策略，就可以起到很好的威懾作用。俗話說“人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人”，這個策略是安全的。當然了，不可能把所有的產品都降到最低，可以挑選幾個有代表性的產品作為犧牲品，并控制數量，其他的產品保持適當的降價幅度，否則就真是在拼命而不是降價了。這樣的降價策略，一方面可以讓對手疑慮，另外一方面還會引起渠道的注意，引起媒體的注意。這樣就有銷售和宣傳上的雙重效果。
所以面對對手的降價，建議積極的應對辦法是比他還狠，只有這樣才能表明我們的態度和決心，讓率先降價的企業有所驚醒。
兩種降價的方式
市場競爭就是多方重復搏弈的過程，凡是你想到的策略，對方也基本想到了，信息不是完全對稱的，但基本信息是對稱的。尤其在市場上競爭多年的對手，你一張嘴對方就知道要說什么話，企業策略已經融合在企業文化里面，是可以預見的了。市場老手對價格信息的把握是最敏感的。
如果你降價比較小，試圖通過一點一點小規模地降價，不斷地調動市場對你的熱情，也是一個策略。但渠道和消費者是買漲價不買跌的，一點一點降價，可能導致渠道和消費者觀望的態度，因為他們還期望更低的價格。而這樣的降價方式，很可能被聰明的對手用更多的降價來化解，而使你處于被動。他表現得比你狠可以贏得渠道的尊敬和對你的威懾。
如果一下子就降到底呢，也是不錯的策略。一下子降價到底，對手要比你狠，就只有比你低，而低就會虧本，這樣的降價行為讓對手很難選擇自己的策略。對手可能就沒有空子可鉆。很可能只能采取跟隨降價的策略，而不是超越。長虹歷次的降價都有這個特點，狠狠地一次性地降到成本的底，TCL等公司只有跟進。格蘭仕的降價也有這個特點，每次都是直接到底部，不給對手任何的空間，永遠保持主動。
所以說，行業領先企業如果要采取降價的策略，還不如一下子就降到底，不給對方任何反擊的機會，這樣容易達到你的目的。
降價時，利益的平衡
降價的過程是打破現有市場格局，重新洗牌的過程，如果不很好地平衡好多方的利益，有將很難成功。
對銷售人員來說，怎么考核就會怎么工作。所以考核的辦法也要調整，以適應產品降價以后的變化。降低非重點產品的提成比例，加大降價產品的提成比例是個好做法。
降價了，如果銷量沒上去，廠家就要承擔風險，所以企業在降價時要考慮好后招，不能一錘子砸死，要有后備產品做梯隊。對零售商的風險小一點，因為他的選擇空間比較大，不賣你的貨還有別的產品補利潤。但對于渠道來風險就大了，經銷商嘴上說“能不能降低一點價格”。真得降價了，如果銷量不大，經銷商本來就不高的利潤會更少；如果銷量大就沖擊了其他產品的銷售，也會減少經銷商的利潤。所以經銷商一般都把降價產品，作投機產品來做，而不可能做長線。在經銷商投機心理的作用下，再加上降價產品會和原價產品形成天然競爭，如果由同一家來操作，可能會影響降價措施的實施。所以廠家如果想保證降價產品，快速打開市場，而廠家對市場的掌控力度又比較大得話，就要選擇專門的經銷商來做降價的產品。這樣經銷商的命運就和產品緊密地捆在一起了，他一定會全力以赴地做。推廣得好就給其他經銷商造成了沖擊，推廣得不好也不會影響現在的渠道結構，產品之間的競爭就成了經銷商之間的競爭。廠家如果對市場的掌控力度比較大，就可以在經銷商的對抗中得益，但也要把握和平衡，否則整個市場就會混亂，做降價產品的特權，可以逐漸規范成經銷商獎勵的手段。
總之降價是個很大的話題，也是目前市場競爭中最常用的手段。作為銷售管理人員要綜合考慮，平衡各方面情況，才能制定出合理的策略。在降價時最好一次降到底，不要一步一步降，這樣即使有時候有點過頭，但可以表明企業的決心，也可以爭取渠道的支持，更可以避免對手的反擊。在反擊對手降價時，要比他還狠，奉行毛澤東的“人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人”的精神。同時還要平衡“自家”人的利益，對銷售代表的考核要隨著調整，加大降價產品的獎勵力度，刺激銷售隊伍把注意力放到降價產品上。如果對市場有足夠的掌控力度的話，還要找一家經銷商專門做降價產品，并把做降價產品變成獎勵經銷商的一種制度，煥發經銷商隊伍的活力。