領導者要做教練的提法,或者說"教練式領導",已經(jīng)成為了一種新的管理時尚。但是,到底什么是教練式領導?有許多總結并沒有說到點子上,談的往往是領導力的共性,而不是教練式領導的個性。比如,有人總結說教練式領導善于激勵,問題是所有的領導方式都要求善于激勵,只是激勵方式不同罷了。

    教練式領導的個性,要從教練的職業(yè)特征中尋找。教練的職業(yè)特征,不外乎是教、練、比賽和運動精神四個方面。

    教練式領導首先要"教"。你要教別人,首先自己要會。所以,教練式領導首先是內行領導。正如英特爾公司前CEO安迪·格魯夫說:"一個教練應該曾經(jīng)是個好選手,因此他了解競賽的規(guī)則以及選手在練習及比賽時可能面臨的問題。"當然,劉翔的教練不一定比劉翔跑得快,姚明的教練不一定比姚明投籃準,但是,總得會跑會投籃。不然,你可以去體育總局當領導,但是不能當教練。

    教練式領導不僅要教怎么做,還要教為什么。文斯·隆巴迪是美國傳奇橄欖球教練,有人說他是美國歷史上最偉大的教練。他從來不對球員說:"這就是我的方式,你就照著做";而是說:"我們要這樣做,原因是……"這樣,才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導的領導者的教師角色——"促進每一個人學習"。

    教練式領導還要"練",要嚴格訓練下屬。上個世紀八十年代,中國女排"五連冠"的業(yè)績,激動了整整一代國人,其勝利扎根于日本教練大松博文教練的"魔鬼訓練"。下屬遇上一個教練式領導,當時不見得會認為是幸事。哈佛商學院教授斯科特·斯努克上中學時參加籃球訓練營,遇上以嚴格著稱的著名教練鮑比·奈特。奈特讓他們整整半天反復做單調的防守站位練習,連籃球都不讓摸,斯努克等中學生當時恨死這個教練了。

    在哈佛商學院的領導力課堂上,斯努克有了跟當初不同的看法。他回憶說經(jīng)過奈特的訓練,大家都成為了更好的防守運動員。他總結說:"在工作中有些技能,只有通過重復、訓練、習慣、紀律才能掌握,而通常你不會去做",教練式領導通過嚴格訓練,"讓你成為一個更好的人、更好的領導、或者更好的籃球運動員"。

    對教練的真正考驗是比賽。比賽首先考驗團隊建設。即使手下都是明星球員,也可能輸球,因此,教練不僅要帶每個隊員,更要打造團隊。團隊建設主要有三個任務:用人之長,發(fā)揮每個隊員的長處;讓隊員互相配合,做到一加一大于二;最重要的是,要打造凝聚力,讓團隊為了共同的目標,發(fā)揮集體的威力。

    比賽還考驗決策。比賽瞬息萬變,機會稍縱即逝,決策必須要在分秒中果斷做出,而決策既要果斷又能正確的前提就是充分準備。美國另一個著名橄欖球教練比爾·沃爾什說:"真正偉大的領導人會說:’這是計劃,但是如果事情出了差錯,我們就這么做;如果這么做也不行,我們就那么做。’"當然,教練腦子里不可能對所有意外情況都做好了準備,臨場靠的是建立在充分準備和豐富經(jīng)驗之上的直覺。

    比賽還有一個考驗,就是失敗。即使再優(yōu)秀的教練,也會經(jīng)常遭遇失敗。優(yōu)秀的教練跟平庸的教練不同,他們有勇氣承受失敗,并從失敗中學習。著名田徑教練、耐克公司的共同創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼說:"盡力而為就是勝利。即使你失敗了,也能從中學到東西。"

    但是,偉大的教練是那些經(jīng)常取勝的教練,他們用勝利來激勵隊員。以擅長激勵球員聞名的足球教練金志揚說:如果教練不能帶隊克敵制勝,"再會鼓動人心也無濟于事"。沃爾什曾經(jīng)給經(jīng)理人講課,他強調說:"不管是在辦公室還是在球場上,激勵人們的不是鼓動人心的演說,而是能力。" 與之相似,教練式領導用業(yè)績來激勵員工。

    不過,教練式領導最偉大的特征,還是出自運動精神。運動的目的不是贏,而是更快、更高、更強,挑戰(zhàn)極限,發(fā)揮潛能。就像偉大的企業(yè)家不以獲取利潤為最終目的一樣,偉大的教練不以贏得比賽為最終目的,他們最偉大的特征,就是不斷追求卓越。鮑爾曼曾說:他不知道什么是極限。隆巴迪則經(jīng)常說:他相信人能夠摘到星星。

    領導風格的不同,有一個維度就在于到底是更重視人還是更重視任務。從上面的總結可以看出,教練式領導很少見地把二者結合在了一起,既關注個人成長,又重視工作績效,難怪受到大家推崇。

    但是情商大師丹尼爾·戈爾曼發(fā)現(xiàn),教練式領導是最少被使用的領導方式。很多領導者說:在高度競爭的環(huán)境下,他們沒有時間去指導員工學習、幫助他們成長。其實這不是真正的原因。從上面的總結也可以看出,教練式領導很不容易做到,是最難使用的領導力工具。為什么領導者用得少?最主要的原因不是沒有時間,而是沒有能力。