做員工的鏡子，老師，訓(xùn)練者，引路人。

　　教練式領(lǐng)導(dǎo)最簡(jiǎn)單的方式就是“用問(wèn)題解決問(wèn)題”，通過(guò)提問(wèn)啟發(fā)被教練者從而得到解決方案。 

　　不管你喜不喜歡足球，肯定會(huì)記得2001年中國(guó)男子足球隊(duì)第一次在世界杯出線的情景。那一刻，舉國(guó)歡騰。而幫助中國(guó)人實(shí)現(xiàn)積壓44年夢(mèng)想的人是時(shí)任國(guó)家隊(duì)主教練的米盧。

　　被稱為“神奇教練”的米盧，是中國(guó)隊(duì)出線的功臣。他寓教于樂(lè)的歡樂(lè)足球教練法，使足球競(jìng)技回歸到游戲的本質(zhì)；在重要賽事來(lái)臨前，他善于調(diào)整每個(gè)球員的心態(tài)到最佳的位置，因此也有“心理按摩師”的稱號(hào)。

　　教練對(duì)體育項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是不可或缺的，教練的指導(dǎo)方式對(duì)企業(yè)界的意義在哪里呢？實(shí)際上，自從上個(gè)世紀(jì)AT&T將網(wǎng)球教練添·高威（Timothy Gallway）請(qǐng)到公司給經(jīng)理們講課獲得很好的反饋以來(lái)，教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式就逐步在波音、寶潔、愛(ài)立信、美孚等公司蔓延開(kāi)來(lái)。在教練式領(lǐng)導(dǎo)被廣泛采用的美國(guó)，據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所有實(shí)行教練制度的公司中，有77%的管理者認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的“教練”能夠降低職員的流失率及改善整體表現(xiàn)。在中國(guó)，也有越來(lái)越多的公司高管開(kāi)始采用教練式領(lǐng)導(dǎo)。

　　不過(guò)，雖然企業(yè)界的教練式領(lǐng)導(dǎo)是從體育項(xiàng)目中的教練方式借鑒而來(lái)，兩種教練起到的作用卻不一樣。體育教練更像是一枚指南針，給隊(duì)員們指出方向和方法；而企業(yè)界的教練式領(lǐng)導(dǎo)更像一面鏡子，幫助被教練者反求諸己，支持他們找到屬于自己的答案。

　　首先要教

　　做教練，自然有教有練。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。

　　韋爾奇曾坦言：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，是最偉大的教練。”他將自己一半的時(shí)間花在人才問(wèn)題上。在通用電氣管理發(fā)展學(xué)院，韋爾奇親自上陣，鼓勵(lì)學(xué)員說(shuō)出自己的想法，哪怕“盡情地咒罵、猛烈地抨擊，也絲毫沒(méi)有顧忌”。在他的直接教導(dǎo)下，通用電氣不僅發(fā)展出了自己精銳的經(jīng)理人隊(duì)伍，還培養(yǎng)了170多位財(cái)富500強(qiáng)的CEO。

　　不只是韋爾奇在這樣做，據(jù)通用電氣中國(guó)首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介紹，如今的通用電氣仍然繼續(xù)著教練式領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)，并且由最高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)。

　　臺(tái)灣IT界“教父”施振榮也是教練式領(lǐng)導(dǎo)的代表。1990年，他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)理人。1991年又提出“群龍計(jì)劃”，安排各分公司的高級(jí)管理人員到總部上課，由著名的管理專家主講，而施振榮本人也借此機(jī)會(huì)向臺(tái)下的各級(jí)高管傳授經(jīng)驗(yàn)。

　　作為國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的代表，柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”被認(rèn)為是聯(lián)想大廈的堅(jiān)實(shí)地基，而“建班子”和“帶隊(duì)伍”，很大部分內(nèi)容是和教練式領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)聯(lián)的。

　　柳傳志不僅經(jīng)常抽出時(shí)間和高管們單獨(dú)面談，也會(huì)利用各種會(huì)議和培訓(xùn)的場(chǎng)合對(duì)管理層言傳身教。1996年，柳傳志看到韓國(guó)LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書(shū)，十分認(rèn)同LG的放權(quán)思想和做法，就拿給高管們傳閱，同時(shí)結(jié)合公司實(shí)際對(duì)書(shū)中的內(nèi)容做了探討，比如何時(shí)應(yīng)該放權(quán)、權(quán)力應(yīng)該放多少等。通過(guò)討論，其他的人也獲益良多。 

　　還要會(huì)問(wèn)

　　柳傳志用了很多方法教練下屬，上面提到的送書(shū)、面談等只是其中很小一部分。不久前流傳的一封柳傳志給楊元慶的信件，幫助我們學(xué)習(xí)到教練式領(lǐng)導(dǎo)的重要方法—提問(wèn)。

　　這封信很短。從信的內(nèi)容看，它是2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)以后寫(xiě)下的。信中對(duì)楊元慶多年來(lái)的成長(zhǎng)和努力表示了認(rèn)可，并提出了自己對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)層的要求。在信的末尾，柳傳志表示要多支持楊元慶的工作，建議他進(jìn)一步找出自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，明確希望從聯(lián)想那里得到什么支持，為未來(lái)“向更高的臺(tái)階邁進(jìn)”做好準(zhǔn)備。

　　信件以兩個(gè)問(wèn)題結(jié)束：

　　1，你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

　　2，你自己反思一下，如果向這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，你到底還缺什么？

　　可以看到，兩個(gè)問(wèn)題都是開(kāi)放式的，既沒(méi)有隱含的答案在里面，也不是用簡(jiǎn)單的“是”或“否”就可以回答。實(shí)際上，教練式領(lǐng)導(dǎo)最簡(jiǎn)單和有效的方式就是“用問(wèn)題解決問(wèn)題”，通過(guò)提問(wèn)啟發(fā)被教練者的心智模式，從而得到解決方案。甚至在提問(wèn)的時(shí)候，教練自己也不知道問(wèn)題的結(jié)果，而只是起到了畫(huà)龍點(diǎn)睛的作用。

　　惠普中國(guó)前任總裁孫振耀在談到自己被教練的經(jīng)歷時(shí)曾經(jīng)講過(guò)這么一個(gè)故事。作為銷售代表的孫振耀花了三個(gè)月的時(shí)間爭(zhēng)取一個(gè)客戶的單子，他與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來(lái)了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普的產(chǎn)品。雖然惠普的產(chǎn)品在幾個(gè)方面都領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，客戶的回信看上去卻并不樂(lè)觀。

　　孫振耀的主管經(jīng)理知道了以后，和他一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道他和客戶主要通過(guò)通信保持聯(lián)系時(shí)，主管沉吟片刻：“振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個(gè)人呢？”

　　事后，孫振耀用“醍醐灌頂”形容當(dāng)時(shí)的感覺(jué)。后來(lái)的三個(gè)星期內(nèi)，他主動(dòng)驅(qū)車拜見(jiàn)客戶，與客戶結(jié)下了友誼，也如期拿到了單子。

　　提問(wèn)是激發(fā)被教練者主動(dòng)思考的重要工具，不過(guò)前提是問(wèn)對(duì)問(wèn)題。在提問(wèn)之前，領(lǐng)導(dǎo)者要深入了解被教練者的現(xiàn)狀、目標(biāo)和背景。

　　在實(shí)際工作中，很多領(lǐng)導(dǎo)在日常的交流中獲取被教練者的信息。在聯(lián)想，柳傳志把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項(xiàng)目拿到總裁辦集中討論。在總裁辦，經(jīng)常可以看到柳傳志針對(duì)一個(gè)問(wèn)題，不厭其煩地和大家爭(zhēng)論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年中，總裁辦成員的多數(shù)時(shí)間都花在磨嘴皮子上。

　　提問(wèn)是一門(mén)藝術(shù)。在GE中國(guó)，所有高管的領(lǐng)導(dǎo)力課堂上都被安排了教練課程，指導(dǎo)這些高管如何做一名成功的教練。課程通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)演示、角色扮演、案例學(xué)習(xí)等方式，給高管們展示一些工作中可能發(fā)生的情況，比如有員工表示不喜歡現(xiàn)在的工作，想換個(gè)工作；有員工覺(jué)得現(xiàn)在的工作太難了，有的不知道未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向等。“課堂上，高管們也是被教練者，我們把問(wèn)題提出來(lái)，讓他們看老師如何解決。在切身體會(huì)到教練式領(lǐng)導(dǎo)的好處后，這些高管們就會(huì)在工作中也使用這些方式，成為教練式領(lǐng)導(dǎo)的忠實(shí)支持者�！贝饕婚�說(shuō)。 

　　設(shè)定目標(biāo)

　　除了幫助員工找到工作中問(wèn)題的解決方案，教練另一個(gè)重要的職責(zé)是激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者作為教練，通過(guò)將企業(yè)的愿景和員工的工作相結(jié)合來(lái)鼓勵(lì)其追求卓越和創(chuàng)新的精神。

　　施振榮在回憶宏碁創(chuàng)業(yè)初期時(shí)講到，早期宏碁的薪水不高，區(qū)區(qū)5,000元新臺(tái)幣在同行業(yè)中是相當(dāng)偏低的水準(zhǔn)。新員工來(lái)公司應(yīng)聘時(shí)，施振榮把這些都如實(shí)相告。但同時(shí)他也會(huì)告訴應(yīng)聘者，微處理器行業(yè)有著光輝的前景，“宏碁?zāi)懿荒芑钕氯�，我也沒(méi)有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會(huì)要你”。

　　施振榮認(rèn)為，只要宏碁訓(xùn)練的員工符合未來(lái)社會(huì)發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負(fù)的人才“自討苦吃”。大的愿景雖然可以起到很好的鼓舞作用，施振榮想法的可行性在于他在實(shí)際操作中幫助員工將大的愿景分拆成一個(gè)一個(gè)的小目標(biāo)，并且每次小目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果都比最初的承諾更多，他的員工才能一直保持高度的士氣和向心力。

　　目標(biāo)管理是教練式領(lǐng)導(dǎo)普遍運(yùn)用的一種方式，很多成功的教練式領(lǐng)導(dǎo)者都深諳此道。孫振耀認(rèn)為，目標(biāo)管理能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人必需的兩項(xiàng)基本素質(zhì)：一個(gè)是主動(dòng)達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；另外能夠創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，促使團(tuán)隊(duì)成員追求卓越并積極尋找解決問(wèn)題的方法與途徑。

　　如何設(shè)定目標(biāo)？孫振耀將目標(biāo)管理分拆成以下四個(gè)步驟：

　　首先，設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過(guò)程。這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由教練和被教練者一起討論確定的。

　　其次，被教練者要自己制定工作計(jì)劃。其中最重要的內(nèi)容就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)，提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。

　　第三，定期進(jìn)行進(jìn)展總結(jié)。由教練、被教練者和團(tuán)隊(duì)一起，分析預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。

　　第四，在目標(biāo)任務(wù)終止期進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估，和團(tuán)隊(duì)其他成員分享成功經(jīng)驗(yàn)。

　　在實(shí)際操作中，像惠普這樣有完善目標(biāo)管理體系的企業(yè)并不多，很多公司將績(jī)效考核與目標(biāo)管理結(jié)合起來(lái)，也對(duì)員工士氣起到很大促進(jìn)作用。

　　在聯(lián)想，員工每年年初都要向部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)交一份中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，如果規(guī)劃和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門(mén)會(huì)創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工；如果員工的規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的定位不一致，雙方就要坐下來(lái)溝通。聯(lián)想認(rèn)為，不管是什么樣的考核方式，調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級(jí)的意思辦事。通過(guò)這種方式，聯(lián)想的每位員工都能獲得個(gè)性化的目標(biāo)設(shè)定和考核標(biāo)準(zhǔn)，也大大促進(jìn)了員工的主觀能動(dòng)性。 

　　與培訓(xùn)體系結(jié)合

　　孫振耀在惠普任職的時(shí)候，曾經(jīng)開(kāi)玩笑對(duì)同事說(shuō)：“我能夠掐算出某人在他的職業(yè)生涯中，可以晉升到哪個(gè)層級(jí)�！眲傞_(kāi)始，同事們對(duì)他的話半信半疑。幾次驗(yàn)證過(guò)后，大家信了，向?qū)O振耀詢問(wèn)原因。

　　孫振耀的方法很簡(jiǎn)單。他告訴同事們，評(píng)價(jià)一個(gè)經(jīng)理人有多大的發(fā)展空間，不是看他的業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，而是他有多強(qiáng)的教導(dǎo)能力�！敖虒�(dǎo)能力強(qiáng)的經(jīng)理人，下屬能夠得到較快成長(zhǎng)，即使他獲得了晉升，原有的業(yè)務(wù)也不會(huì)明顯縮減。相反，如果一個(gè)經(jīng)理人只能做事卻沒(méi)有教導(dǎo)能力，他的下屬永遠(yuǎn)接不上班。這樣的經(jīng)理人，也就不得不長(zhǎng)期在前線做下去。”

　　在這里，孫振耀所說(shuō)的“教導(dǎo)”，既包括意識(shí)形態(tài)的激勵(lì)，也包括工作技能上的培訓(xùn)。實(shí)際上，只有當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的成長(zhǎng)方向以后，培訓(xùn)體系才開(kāi)始發(fā)揮作用。在很多成功將教練式領(lǐng)導(dǎo)方式推廣到整個(gè)企業(yè)的公司，都將教練與培訓(xùn)等人力資源管理機(jī)制很好的結(jié)合，實(shí)際上就是將員工主觀能動(dòng)性的激發(fā)與實(shí)際的工作技能培訓(xùn)合二為一，在提高員工能力的同時(shí)，真正為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際價(jià)值。

　　在GE中國(guó)，員工的直接主管每年通過(guò)績(jī)效考核系統(tǒng)獲知或者激發(fā)員工的發(fā)展需求，按照每個(gè)人的不同需要安排他在培訓(xùn)發(fā)展中心的學(xué)習(xí)。據(jù)戴一楠介紹，自從培訓(xùn)發(fā)展中心投入使用以來(lái)，這里每周的課程都排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)摹Ｋ�還講了一個(gè)將教練與培訓(xùn)結(jié)合的典型例子。研發(fā)中心金融工程師Bob一直表現(xiàn)出色，加入到“加速成長(zhǎng)（Acceleration Program）”項(xiàng)目中。該項(xiàng)目的主管找到Bob，確認(rèn)他愿意往更高的方向發(fā)展，愿意付出更多的精力和時(shí)間在工作上。直接主管為他量身定做了培訓(xùn)方式，用18個(gè)月的時(shí)間將Bob從金融工程師培養(yǎng)成地區(qū)經(jīng)理，而正常情況下晉升到這個(gè)職位會(huì)需要3至4年。

　　在麥當(dāng)勞中國(guó)，教練的工作和干脆和升職直接掛鉤：如果不能培養(yǎng)一個(gè)人接替你的崗位，你就不能升遷。因此在麥當(dāng)勞，教練—培訓(xùn)—繼任的鏈條環(huán)環(huán)相扣，推動(dòng)著教練式企業(yè)文化的形成。

　　不過(guò)，并不是所有人都有職業(yè)升遷的愿望。對(duì)本職工作非常滿意的員工來(lái)說(shuō)，教練式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么去做呢？

　　戴一楠認(rèn)為，員工是否有潛力要看他是否愿意成長(zhǎng)。也許他不一定要做其他員工的領(lǐng)導(dǎo)，但他至少要對(duì)自己本職工作負(fù)責(zé)。如果一名員工表示很喜歡現(xiàn)在的崗位，公司就會(huì)安排他在這個(gè)崗位上繼續(xù)深造，不斷訓(xùn)練。也許五年以后，他已經(jīng)成為這個(gè)領(lǐng)域的專家�！斑@個(gè)時(shí)候，我們說(shuō)他的潛能已經(jīng)被開(kāi)發(fā)出來(lái)了�！�