當(dāng)David Novak接任百勝國際餐飲集團(tuán)（Yum Brands）的首席執(zhí)行官時(shí)，他擬訂了新戰(zhàn)略，取代過去每個(gè)店只銷售一個(gè)百勝品牌－－－A&W、肯德基（Kentucky Fried Chicken）、Long John Silvers、必勝客（Pizza Hut）或塔克·貝爾（Taco Bell）的做法，讓各單店銷售兩個(gè)或以上品牌，給顧客更多選擇，以增加單位銷售量。因?yàn)檠芯勘砻鳎娤矚g這種多品牌方式，媽媽可以吃雞，孩子可以吃墨西哥雞肉卷。經(jīng)過一番精心準(zhǔn)備，Novak決定在為期三天的專題研討會(huì)上向百勝的500位高層經(jīng)理人和特許加盟店主展示他的想法，他滿以為會(huì)得到大家的贊同。
但是他從塔克·貝爾特許加盟店主Ned Kirby那里聽來的話，像是在他鼻子上打了一拳。Kirby原本贊成多品牌想法，并向他的百勝聯(lián)系人詢問詳情。但是，他告訴Novak，他的"電話接連不斷"，每個(gè)品牌都向他施加壓力，要他只重點(diǎn)推廣自己的產(chǎn)品。
Kirby所說反映了Novak面對(duì)的艱難現(xiàn)狀。他原以為代價(jià)不菲的培訓(xùn)已經(jīng)讓經(jīng)理們革掉了妄自尊大的心態(tài)，學(xué)會(huì)了樂于向別人學(xué)習(xí)的習(xí)慣，并消除了"不要在我這里搞創(chuàng)新"的觀念，但情況顯然不是這樣。
最后，Novak組織了一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)為2002年多品牌店的推廣大造聲勢(shì)。當(dāng)然，事情本來可能是另一種結(jié)局。一些領(lǐng)導(dǎo)人遇到壞消息，就置之不理，或者指責(zé)對(duì)方為"反抗者"。但是，Novak不僅致力于教導(dǎo)他的員工，還聽取他們的意見，向他們學(xué)習(xí)。
要在知識(shí)時(shí)代取得成功，每位領(lǐng)導(dǎo)者必須讓每位公司員工為集體知識(shí)庫貢獻(xiàn)力量，繼而使員工更快、更有效地采取行動(dòng)。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人－－－從Novak到通用電氣（General Electric）的Jack Welch和 Jeff Immelt、家庭用品公司（Home Depot）的首席執(zhí)行官Bob Nardelli和3M的首席執(zhí)行官James McNerney－－－都做到了這一點(diǎn)，他們成功建立了教與學(xué)的組織，培養(yǎng)各層次的領(lǐng)導(dǎo)人。
世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人在傳授他們的領(lǐng)導(dǎo)才能時(shí)，依靠的不是個(gè)人魅力，而是把講授和學(xué)習(xí)注入到組織中。他們建立了一套時(shí)時(shí)更新的知識(shí)庫，使每個(gè)人都能教和學(xué)。
每位領(lǐng)導(dǎo)人的工作，是讓公司每位員工都為集體知識(shí)作出貢獻(xiàn)。在有效的教育循環(huán)中，老師愿意接受新的觀點(diǎn)，學(xué)習(xí)者愿意與老師討論自己的觀點(diǎn)，他們知道打破等級(jí)和壁壘的界限能取得好的效果。
"可傳授之道"
卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不問好主意的出處，不讓膨脹的自我妨礙多渠道的學(xué)習(xí)。教育能力應(yīng)從"可傳授之道"開始，那是一組能清楚地表達(dá)和付諸實(shí)踐的，能激發(fā)員工干勁的想法、價(jià)值觀和方式。
"可傳授之道"為對(duì)話和討論提供了基礎(chǔ)，確保員工相互合作并得到最新信息。它由高層推動(dòng)，但每個(gè)參與者都要輸入信息。"可傳授之道"必須接受不斷的修正，但并不意味著每件事都是可以討價(jià)還價(jià)的。領(lǐng)導(dǎo)人需要向大家解釋他們的想法，聽取下屬的疑問和擔(dān)心，但在某些情況下，領(lǐng)導(dǎo)人必須果斷地一錘定音。
對(duì)下列關(guān)鍵問題的回答有助于領(lǐng)導(dǎo)人闡明什么是"可傳授之道"：
想法：我們用什么方式賺錢才能在市場(chǎng)上立于不敗？
價(jià)值觀：需要什么行為才能把我們的想法付諸實(shí)施？
情感動(dòng)力：我們?cè)鯓硬拍苷{(diào)動(dòng)員工的積極性，干勁十足地工作？
切入點(diǎn)：我現(xiàn)階段必須做出什么困難決定？
弄清楚員工抵制變革的原因是為了公司的利益，還是僅出于保護(hù)個(gè)人利益，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一部分。高級(jí)管理層中的阻撓者破壞性最強(qiáng)，要么轉(zhuǎn)變他們的觀念，要么解雇他們。讓高層在"可傳授之道"上達(dá)成一致絕對(duì)必要，值得下大力氣。
為高層領(lǐng)導(dǎo)人的同心協(xié)力創(chuàng)造適當(dāng)條件，需要有效地運(yùn)用權(quán)力，激發(fā)熱情，使其行為發(fā)生變化，這需要技巧。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)－－－首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官、首席信息官、事業(yè)部總裁或其它單位主管－－－可能會(huì)在運(yùn)用權(quán)力時(shí)感到不輕松自在，團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的命令感到不滿。當(dāng)你升到公司最高層，成為最有權(quán)力的人時(shí)，這種不滿會(huì)更強(qiáng)烈，有些人很可能擔(dān)心新的方向會(huì)造成他們個(gè)人的權(quán)利損失。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)人還應(yīng)明白為"可傳授之道"所精心準(zhǔn)備的活動(dòng)的重要性，事先他們要準(zhǔn)備好自己的觀點(diǎn)，但是先就透露出來或試圖在對(duì)話中壓倒對(duì)方，會(huì)使討論變得困難。他們最主要的作用是注入活力，讓整個(gè)過程成為開放的，如有可能，應(yīng)該群策群力。
盡管如此，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人必須讓大家知道和理解他們的觀點(diǎn)，特別是在他們不愿公開討論跨部門問題的時(shí)候。通用電氣的首席執(zhí)行官Jeff Immelt在這個(gè)方面做得非常出色，他說："每個(gè)決定都是由我作的，我得到許多建議，但不下放決定權(quán)。我問大家：’你怎么認(rèn)為？’然后，迅速拍板。"
真正的教育型組織鼓勵(lì)整個(gè)組織經(jīng)常地系統(tǒng)地展開對(duì)話，他們采用一套方法來快速高效地達(dá)成一致。想一想通用電氣和沃爾瑪（Wal-Mart）等公司面臨的領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)，它們有成千上萬員工，必須統(tǒng)一步調(diào)，為顧客提供服務(wù)和執(zhí)行戰(zhàn)略。但是，每個(gè)下屬公司都面臨同樣的挑戰(zhàn)，要求他們?cè)诟鱾�(gè)層次保持對(duì)話并協(xié)調(diào)一致。
三步戰(zhàn)略
真心想達(dá)成一致的公司，會(huì)采用精心設(shè)計(jì)的方法，使幾十名或成千上萬名員工參與、支持講授、指導(dǎo)和公開討論。看看Georgia-Pacific的故事吧。 Georgia-Pacific的首席信息官Chuck Williams在2000年面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在三年前，他剛擔(dān)任首席信息官的時(shí)候，信息技術(shù)部與業(yè)務(wù)部門結(jié)成伙伴關(guān)系，贏得了信任。但是，Williams想在戰(zhàn)略討論中起到更大的作用，促使業(yè)務(wù)部門認(rèn)識(shí)到技術(shù)能在什么方面幫助企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施。他知道必須再次改革信息技術(shù)部以及與組織的其它部門協(xié)作的方式。他的步驟是：
建立高層團(tuán)隊(duì)的"可傳授之道"。Williams首先讓十名高層領(lǐng)導(dǎo)人離開工作三天去考慮公司的處境。他與他們一道提出一套戰(zhàn)略構(gòu)想，使信息技術(shù)更加以顧客為中心。他們絞盡腦汁，終于構(gòu)思出一套想法和戰(zhàn)略，然后，他們清楚地表達(dá)一套價(jià)值觀來支持那些想法。為了激勵(lì)1500名信息技術(shù)員工，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還要?jiǎng)?chuàng)造有效的教育方法，使各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人既教又學(xué)。團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)觀點(diǎn)，找到了切入點(diǎn)，清楚地表明對(duì)于信息技術(shù)在哪方面應(yīng)該投入以及團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何做。Williams說："讓1500名員工理解我們的價(jià)值體系和對(duì)未來的構(gòu)想，他們所做的就和公司的期望一致，公司就會(huì)取得令人難以置信的成就。"
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人/老師。成功的教育組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)人，使教育成瀑布狀自上而下，最終到達(dá)每個(gè)人。Williams和他的團(tuán)隊(duì)在為期三天的領(lǐng)導(dǎo)人/老師專題研討會(huì)上，教育下一級(jí)65名領(lǐng)導(dǎo)人，他們要求這些未來的領(lǐng)導(dǎo)人確定戰(zhàn)略、構(gòu)想和價(jià)值觀，然后向下屬傳遞，并在工作中致力于能直接實(shí)現(xiàn)與上述構(gòu)想有直接關(guān)系的項(xiàng)目。
繼而，這些新的領(lǐng)導(dǎo)人如法炮制。在三天的專題研討會(huì)上，向下一級(jí)10到30人的團(tuán)隊(duì)傳授。與瀑布式教育相結(jié)合，他們還開展短期項(xiàng)目，加速信息技術(shù)部門的改革。到2001年，他們的培訓(xùn)覆蓋到1000多人。Williams的教育議程包括分享個(gè)人故事，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，精心設(shè)計(jì)的督導(dǎo)會(huì)議和業(yè)務(wù)對(duì)話。"最重要的經(jīng)驗(yàn)是員工不需要為組織工作，而是作為領(lǐng)導(dǎo)為自己工作，"他說。
把教育融入企業(yè)文化。2001年，Georgia-Pacific的信息技術(shù)部門為36位前途無量的年輕領(lǐng)導(dǎo)人建立了一個(gè)教育循環(huán)。公司高層起初不接受這個(gè)想法，但Williams極力解釋，絲毫沒有放棄。他要求這些未來的領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)六個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目，與高級(jí)管理層的教練一起工作100天，為這些冉冉升起的新星提供了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們?cè)谥鲗?dǎo)戰(zhàn)略（例如客戶關(guān)系營(yíng)銷和外包）的決策上培養(yǎng)出了領(lǐng)導(dǎo)的眼光。
正如Williams所說，領(lǐng)導(dǎo)人的教育不僅統(tǒng)合了信息技術(shù)部門的分散力量，創(chuàng)造了一套有凝聚力的價(jià)值觀和戰(zhàn)略，還鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人擺脫傳統(tǒng)的命令－－－控制角色，發(fā)掘組織內(nèi)部潛在的智慧和能量。一個(gè)成功的跡象是，信息技術(shù)部門的兩名成員被提升為Georgia-Pacific建筑產(chǎn)品經(jīng)銷和木材部門的主管。至于他，他說："他們認(rèn)為我變得更易溝通，更富有人情味，更合作了，因此我在我的位子上就舒服多了。"