很多企業老板在發展壯大后，不懂得轉換自己的角色，以至于企業發展遇到很多沒法徹底解決的問題，總覺得自己怎么做都沒法突破目前現狀，人才總是在不斷流失，員工沒有創業時那么聽話了，企業中的問題象雨后春筍般不斷往外冒，問題沒有很好解決，人員越多問題就越多，唯一的辦法是不斷炒人，感覺炒人就是解決問題的唯一途徑，但來的新人也存在這樣的問題，怎么辦？炒人也炒累了，到了該反思的時候了。

　　是什么原因導致這些問題的產生呢，是老板的角色定位不到位造成的，因為民營企業做不好，最大原因是老板自身的原因。當企業做大了以后，老板必須轉變自己的角色定位，可從下面三個方面來轉變。

　　第一從管理架構上轉變，在創業初期時，老板采用一把手工程，什么事都是自己親力親為，面面俱到。但隨著企業做大了以后，精力有限，沒法監控到位了，問題就出來了。是什么原因呢？主要是管理架構不清晰所致。隨著公司不斷做大，人員不斷增多，事情也成倍增長，業務量也在水漲船高的時候，作為原先的組織架構已不太適應公司的發展了。原來采購工作是你經手，市場拓展是你管理，生產安排是你操心，甚至于采購原材料的質量問題你都要過問，而現在公司做大以后，雖然設了采購經理，但你還是親自過問采購材料，采購經理就可御掉責任啦，說明你的管理架構及組織架構出了問題，采購質量問題應該是生產部或者檢驗室反映過來的問題，也是績效考核的關鍵指標，你每月看采購經理的報表就行了，除了要知道公司采購原材料價格外，你還要看目前市場行情，同行業競爭對手的采購價格，價格漲跌原因分析。如果他把這些都做到位了，這說明他的職責履行到位了，至于原材料質量問題，應該是檢驗部門的失職，他們為什么把不合格的原材料給收了，至于原材料報價的真實性應屬于財務部去核查的事。你考核采購經理的指標要清晰，不是當初的任人唯親，只要你不貪污，我就放心。而企業做大后，不光考核他不貪污，你還要考核原材料價要等同甚至低于競爭對手的采購價。只要你的原材料在同質低價的情況下，企業才會多一項優越競爭條件。所以從管理架構上你應該強調的是各部門相互協助，又相互監督咬合。

　　第二從管理流程上轉變過來，從當初的一把手簽字有效轉變為各職能部門承擔審批責任的流程，這里包括物品采購流程，新訂單生產流程，出貨流程，人員升遷流程，費用支出流程，新項目申報流程等一些流程進行有效整合，做到提高工作效率為原則，還能有效監控各部門，避免權力過大而獨立為王。做到責權利相結合考核每一個部門高管，而不是象當初一樣面面俱到事無巨細，要從小事中脫離出來，節約下來的時間從宏觀上控制整個內部運作流程。本人在一家食品廠的時候，就見到這樣一幕，生產部經理拿著生產計劃單到采購部問倉庫人員，明天要生產的這些原材料有沒有？倉庫管理人員懶洋洋地說，你按照我們倉庫有什么你就生產什么？生產部經理當時欲言又止，無可奈何又很沒面子的搖著頭走開了。一個生產部經理被一個倉庫員這樣冷落一番，這個公司的管理架構或者說老板的管理理念肯定有問題。其實這個事實直接說明了二個方面的問題，第一生產部經理為什么不去問采購部經理，而是問倉管員；第二倉管員什么對生產部經理的要求如何懶洋洋，是現官不如現管的思想還是生產部經理經常這樣來問以致于他們懶得理的原因，還是采購經理給倉管員撐腰唆使他們這樣做。但其最終原因還是在于管理結構和管理流程的問題，因為這個流程是采購決定生產和銷售，而不是市場需求決定生產的管理流程，這家公司目前還沒有績效考核制度，就是說所有管理者只要按時上班就會拿到約定的工資待遇，這樣形成多一事不如少一事的心里因素。沒有形成綜合性管理制度和管理流程的整合。

　　第三從管理思想上轉變過來，從當初的示范式指導工作轉變為引導式管理；從當初的單獨式會議體制改為組織鏈式的開會模式；從當初的事無巨細全過程思考改為大方向思考；從當初的個人績效考核轉為團體績效考核；從當初的任人唯親進入到任人唯賢；從當初的粗暴式管理模式轉為藝術性管理；從情感式拉攏轉為人格魅力凝聚。

　　當初部隊還小的時候，你可以示范式指導工作，但隨著企業不斷發展壯大后，你這種方式已不適用了，你必須進行引導式的管理，引導他朝既定目標前進，工作方法和工作程序都不須太多關注，每個部門根據年度計劃分解任務目標后，你每周甚至每月的工作就是檢查監督各部門領導，從當初的指指點點轉為問題根源分析與改進，從領跑式轉變為教練式管理。從當初的單獨式會議制度改為組織鏈式的開會模式，當初人員少的時候，一個人兼幾個職位，跟一個人說了以后，他可能從頭跟到尾完成你的使命，但是如果生產部出了問題，且是產品生產沒有按輕重緩急的市場需求來做時，你召開的可能不是一個人參加所能解決的問題的會議，這可能涉及到采購部門沒按市場計劃來采購產品，這時你可能要召開采購部、市場部、生產部三部聯合會議，找出中間環節錯誤有針對性解決問題。

　　當初你手下兵員不足抓住一個好的業務員可能就能幸福一個公司，但是隨著人員增多后，你需要的是一個管理團隊而不是一個英雄，這時你的考核制度就要在關鍵指標中列入團隊績效，并且還要占一定的權重比率。

　　當初對下屬違反紀律是粗暴式訓斥，現在對下屬違反錯誤就要采用藝術性的方式處理，當初由于沒有資金沒有設備沒有規模，你容納的人才相對有限，當企業做大以后，高素質的人才進來了，并形成了一個人才群體時，做老板的一言一行都會影響下屬是否愿意與你同舟共濟的心境，你要用藝術的方式反映他的錯誤，如某部門經理反映這件事情做得不太好，這件事很嚴重，你自己要反思等。這有效將矛盾弱化了，而不是讓他對老板形成很深的仇恨，讓下屬感覺你做老板這點事都容忍不了。

　　從當初的情感拉攏轉為人格魅力凝聚，當初人少時，你可以拍拍兄弟的肩膀一起去喝喝酒敘敘情，當公司做人員增多時，你再這樣做恐怕你忙不過來了，你變成了陪酒老板了，你還怎么應付外部拓展業務及外部環境改善的公關事務，因為老板的職責是處理公司外部拓展和內部協調的事務，所以你的角色定位上就要非常明確，每天花在大事中事小事上的時間分配比率，要多抓大事，少管小事。