在足球比賽中，教練員的主要工作就是仔細(xì)觀察場(chǎng)上形勢(shì)，迅速作出反應(yīng)，并采取相應(yīng)的策略。球員配合是否到位，動(dòng)作是否合理。在中場(chǎng)休息時(shí)指出這些問(wèn)題，及時(shí)反饋。既要為團(tuán)隊(duì)設(shè)目標(biāo)，還要為每個(gè)人設(shè)目標(biāo)，并對(duì)每個(gè)球員的行為進(jìn)行修正。知識(shí)型企業(yè)中的管理者也要成為這樣的一名“教練式領(lǐng)導(dǎo)”。 
    在美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)管理發(fā)展中心中國(guó)北區(qū)發(fā)展總監(jiān)鄭志文看來(lái)，要想最大限度地挖掘出知識(shí)員工的創(chuàng)造潛力，他們需要有一位“Coach　Manager”，即教練式領(lǐng)導(dǎo)。 

    員工的表現(xiàn)，取決于帶隊(duì)伍的經(jīng)理。通常，中層經(jīng)理也是由普通員工晉升而來(lái)。一個(gè)普通的員工，通常會(huì)傾向于追求技術(shù)的完美。作為一個(gè)普通技術(shù)人員，這是無(wú)可厚非的。但是，當(dāng)你走到管理崗位，從管技術(shù)轉(zhuǎn)為管人時(shí)，情況就不一樣了。 

    管理者的思維應(yīng)該是結(jié)果導(dǎo)向。在帶隊(duì)伍的過(guò)程中，不要將愿望和目標(biāo)混淆。比如說(shuō)，有的管理者通常會(huì)這樣要求下屬：我們要成為一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)、我們要讓客戶(hù)滿(mǎn)意、我們要使技術(shù)成熟起來(lái)，等，其實(shí)這些都只是愿望，而不是目標(biāo)。 

    對(duì)于這些模糊的愿望，每個(gè)人會(huì)有自己不同的理解。甚至對(duì)于同樣一句話(huà)，不同的員工都可能有不同的理解。這樣，就很難將愿望化作可執(zhí)行的行為。大家的行為是分散的。盡管大家看起來(lái)都很忙碌，但不會(huì)有好的效果。 

    不斷地為員工校正目標(biāo)是一個(gè)教練式領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。尤其是在一個(gè)變化飛快的行業(yè)，管理者更應(yīng)有這樣的素質(zhì)。只有有了正確的目標(biāo)，才能變“漂流”為“航行”。漂流是沒(méi)有目的的，漂到哪是哪。大家只有都航行起來(lái)，才能到達(dá)最終的目的地。 

    教練式領(lǐng)導(dǎo)還要對(duì)員工動(dòng)機(jī)和需求的變化保持敏感。空調(diào)在接上電源之后，一按按鈕就會(huì)運(yùn)作。知識(shí)型員工也有自己的“按鈕”，不過(guò)他們的“按鈕”比較復(fù)雜，很難一下子找得準(zhǔn)。而且，隨著年齡的增加，經(jīng)歷和職位的改變，他們的“按鈕”還在不斷地變化。作為一名管理者，要對(duì)這些按鈕很敏感。一年前某個(gè)按鈕管用，可是也許一年后就不管用了。 

    比如說(shuō)，對(duì)于一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)進(jìn)入公司的員工，可能出國(guó)培訓(xùn)對(duì)他來(lái)講是個(gè)很好的誘惑，是他這個(gè)階段的“按鈕”。但是，到了一定時(shí)候，出國(guó)對(duì)他來(lái)說(shuō)已經(jīng)麻木了，他又有了新的需求，“按鈕”變了—在他可能需要更大的舞臺(tái)。再過(guò)幾年，他又有了新的關(guān)注點(diǎn)，可能家庭關(guān)系對(duì)他的工作狀況影響很大。 

    在節(jié)奏緊張的行業(yè)，中層管理者安靜思考的時(shí)間越來(lái)越少。自己處在一個(gè)非常忙亂的狀態(tài)之下，長(zhǎng)時(shí)間不能安靜思考。那么，設(shè)定的目標(biāo)就容易表面化，且搖擺不定。目標(biāo)搖擺，資源也會(huì)隨之搖擺。這種狀況極不利于對(duì)知識(shí)員工進(jìn)行管理。